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「今、社会課題の現場が熱い」【F17-6E】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！6回シリーズ(その2)は、ソーシャルセクターの資金調達や、企業側の役員クラスの巻き込み方について議論しました。是非御覧ください。
ICCサミットは新産業のトップリーダー600名以上が集結する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCサミット FUKUOKA 2018は2018年2月20日〜22日 福岡市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。
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【登壇者情報】
2017年2月21日・22日・23日開催
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017
Session 6E
「今、社会課題の現場が熱い」
(スピーカー)
安部 敏樹
一般社団法人リディラバ 代表理事
株式会社Ridilover 代表取締役社長
三輪 開人
特定非営利法人e-Education
代表理事
(ナビゲーター)
竹内 麻衣
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連載を最初から読みたい方はこちら
最初の記事
【新】社会課題の現場から① NPOで培ってきた力がビジネスでも生きる【F17-6E #1】
本編
三輪 今日安部さんに聞きたかったことの1つは、企業の方との交渉についてです。
リディラバの資金調達はいわゆるNPOがしている寄付の交渉とは違うように思います。
企業に対するメリットを説明できて交渉が行える人材がNPO側に少ないという印象がありますが、安部さんは非常に企業さんと仲が良いというか、交渉が上手いと思います。
ソーシャルセクターの資金調達のコツ
安部 ぶっちゃけそんなにうまいかわからないのですが、（まずは一社の応援を引き出すことが重要で）どこか一社が応援してくれると、他の会社もそれを見て考えてくれるようになります。
他社がやっている、というのは社会問題などのように独占が難しいテーマだと結構大事ですよね。すでに事業領域になっている場合は競合がやっていないことが大事なんですが、これは社会問題の場合は現時点では逆に働きます。
あとは社内稟議を通す必要があるので、そのために「企業の共通言語」を使うことも重要ですね。
「日本国内で500兆円くらいお金が流れる中で、120兆円くらいはガバメントマーケット、自治体や国が扱っているマーケットです。しかしそうは言ってもそこにはお金が動いているので産業にはなり得ます。それでも産業になっていなかったという歴史があります。それは何故なのか。」
これをきちんと説明します。
あとは、いわゆるプライベートセクターと言われる民間企業とパブリックセクターと言われる公共集団（国や自治体）の間にどうしてソーシャルセクターが生まれてきたのかという歴史的背景を論理的に説明することが重要です。
▶︎編集注：これらの歴史的背景については後日の配信記事で詳しくお話いただきます。お楽しみに！
そうすると企業の方にも納得してもらえます。
国内では人口減少の影響により売り上げ維持は厳しい状態ですから、ブルーオーシャンを開拓したい。
その「ブルーオーシャンは社会課題の現場にある」ということは論理的に説明すれば分かってもらえます。
そういうところをきちんと伝えるようにしています。
三輪 私たちと戦略とかなり近いですね。結局、途上国で一番お金を持っているのは政府です。
日本ではあまり聞かないかもしれませんが、BtoG（Business to Government）ビジネスというものがあります。
日本では50年くらい前、今の5大総合商社が精力的にやっていて、インフラ等の仕事を軒並み請け負っていました。
面白いポイントは、お金を出す拠出先がローンだったり、日本政府だったり、大きな国際機関だったりしたことです。
実は途上国ではお金を持っていなくても、巨大な規模の数十億、数百億規模の案件ができてしまいます。
そこに目をつけてどんどん途上国に人を送って案件を取っていったのが日本の昔の商社だと聞きました。
それを聞いて、日本にも事例があると思い、最近企業に営業に行く時はその辺りのことからご説明すると案外乗り気になってくれるところが多いです。
最初はCSR的な形でお金を出すと考えていた企業が、事業費から捻出しますと言ってくださるようになりました。
そうすると金額も一桁、二桁変わってきます。
最近になり、それが肌感覚でつかめてきました。
CSR部署からはお金を貰うべきではない！？
安部 その通りですね。
あと、基本的にはCSRとしての支出でお金を貰わない方が良いです。
CSRに非常に力を入れている企業もありますから、もちろんケースバイケースですけどね。
企業を見るときにはエースが行く部署を見れば、会社がどこに力を入れているのか分かります。CSRの部署は、志望してではなく定期的な異動の中で人が動くことが比較的多く、中長期的な視点が持てない。
そのような部署には社内的な関心が集まらないので、お金も集まりません。
会社という”社会”の中でも、力のある人のところ、ビジョンのある部署にお金が集まる仕組みがありますから。
ですから、どうやって企業の事業自体・本体に、もしくは人事が大事なことも多いので、人材育成や事業開発等に、自分たちの事業を絡められるかということが、継続性の観点と一回の単価の高さという観点の2点から重要になります。
三輪 CSR部署に関しては、予算規模が違うという話に加えて、「一度お金を渡されるとそれでやり取りが終わり」ということがあると最近思っています。
逆に事業側の人とやるとこれでもかというくらい（内容を）詰められて、結果的に良いものができます。
海外の市場調査等をセットで受託した時にそれを感じました。
NPOは自分たちの能力をどう伸ばすかという議論が少ない一方で、企業側が最大の壁打ち相手になってくれるところがあり、自分たちが見落としていた数字だったりが見つかったりします。
そういうことをNPOももっとやっても良いのではないかと最近思っています。
安部 間違いなくやった方がいいですね。
竹内 それは企業はお金になると思うから動くのか、それとも社会貢献したいというビジョンを持っているから動くものなのですか？
三輪 お金になるということが大前提としてあり、その上で社会課題の解決をしたいという、両方狙っているケースが多いです。
感情と論理的な説得をどう組み合わせるか
安部 各論で言うと、最初は泣き落としです。
（会場笑）
キーマンのような人で、バリバリ活躍してきても、社会に対する関わり方として「このままで良いのか」と悩んでいる人はたくさんいます。
社会をよくして行こうというマインドセットがあり業務遂行能力が高く「自分であれば実行できる」と思っているけど現時点ではちょっと具体的な施策までイメージできていない、という人を口説き落とします。
はじめは”共感”とか”情け”が先行でもいいと思います。
一方で、組織全体を説得するには理屈が必要なので、理屈を分かってもらう必要もあります。
ただし、最初から理屈で説得するのも難しいと思っています。事例がないと納得はしてもらいづらいですし、何か始める時ってやっぱり理屈だけじゃなくて気持ちも一緒に乗せられる人がいないと。笑
なので一人泣き落としした後からこそ、理屈で攻めます。
三輪 以前、とある会社のキーパーソンをつかまえたことがあります。
そこは大きな企業で、課長、次長、部長、数人の役員がいて、その後社長決裁が必要なので、非常に多くの書類が必要になっていました。
最初は1人、2人をつかまえて、その人たちと一緒に稟議書を書いていた時期があります。
そうすると数字の規模が分かってくるようになります。
しかし役員クラスになると温度感が急に変わります。
「うちがやる必要があるのか？」とか「社会的意義はなんだね？」とか稟議書を読んでいないようなコメントが出てきたりします。
だから最初のキーマンをおさえて上っていくまでは数字詰めで、最後のクロージングの部分はもう一度NPO流に遡るというか「これをやらないと僕はこの先、生きていけません」というような勢いをぶつけます。
安部 キーマンを押さえた後、稟議書を何枚も書きながら徐々に上のクラスを説得し決済をとるようなことって大変そうだ。（笑）
社会貢献意欲が高くない部長・役員を変える
安部 例えば自分のところが法人研修を行う時にお願いしているのは、色々なやり方がありますが、可能ならばスタートから幹部を連れてきてもらうようにしています。
なぜそうしているかというと、部長クラスの方が意識に目覚めて社会貢献事業を作ってくれるのは素晴らしいということもありますが、それとは別の裏テーマがあります。
今の若者は社会課題に興味がある人が多いので、若手は入社のときに社会課題解決したいという想いを持ってきます。
ですから企業側も社会問題解決をアピールする傾向があります。
しかし実際は入社してもそのような機会は全くなく、入社2〜3年目くらいの幹部候補のような若者が会社を辞めてしまうことが良くあって、人事部の中にもそのような問題意識があります。ただ数字のノルマを持っている部長さんとか役員さんとかってなかなか数字に直結しないものには関心を持つ時間がないんでしょうね。
その部長たちをいちいち説得するのは大変ですが、むしろ彼らがソーシャルセクター、CSV（Creating Shared Value、共通価値の創造）、社会課題設定に対してGOサインを出してくれれば組織全体での説得の必要は無くなります。
我々は組織全体で社会に向き合えるようになるお手伝いをしている感じです。
三輪 先ほどの話でも、元々そのようなアプローチで稟議書を通そうとしていました。
ナンバー2の方と繋がっていたので、その人に押して貰えばいけるかと最初は思っていたのですが、そこで一旦落ち着いて考えました。
もしこれを無理に通してしまったら社内で荒れる可能性があるかもしれないと。
非常にドメスティックな企業でしたが、海外の戦略事業部を作ってもらうところのお手伝いから入っていきました。
そもそも海外出張に行く規定がその会社にはありませんでした。それでも売り上げが100億円近くある優良中小企業でした。
そのような会社は社内に完全にドメスティックな文化が根付いていて、それに慣れている管理職の方の意識を変えるのには時間をかける必要があると思い、一年半くらい一人一人にお会いして相談し続けることで、最終的にできました。
安部 その粘り腰が三輪さんの凄いところですね。
三輪 結局社長が押し出したとして、リクルートさんみたいに新しい事業の開始を喜ぶ組織文化があればまだしも、コンサバティブな企業さんが新規事業を作る時には一旦風通しを良くすることが必要です。
それがないとこちらに力を入れてくれません。そのような温度感がなんとなくあります。その温度感を縮めるために数字も必要でしたし、そういうところがありました。
いかにして企業の役員を課題の”現場”に連れ出すか
安部 うちの場合は「ツアーがあるので、とりあえず行きましょう」と勧めちゃいますね。
三輪 ずるい（笑）
安部 やっぱり最初の関わり方見えやすいと、同行してくれます。
三輪 国内だからできるというところもあるかもしれません。
役員クラスを海外に連れて行くのは結構大変です。
安部 部長・役員になってくると国内でも大変ですね。2日や3日間業務を離れると事業部の決済が止まってしまうので。
特に中間管理職がいなくなると大変なので。その意味では説得は大変です。
だから機会をどれだけ多く提供できることが大切で、来週も再来週もこんなものがありますと提案して、先方のスケジュールに合わせて来てもらいます。
三輪 それはそんなに調整ができるものなのですか？
安部 案件が増えてくるとできます。他社の案件に相乗りさせてもらったり。
他社がどうやって社会貢献するのかをそこで学べることもありますし。そういう事例が増えてくるとどんどんやりやすくなって来ます。
三輪 海外でのカンファレンスが良いと思ったのはまさにそこです。
企業が海外に進出する時、マーケット調査がやりたいとか、現場を見たいということがあっても、それだけでは絶対に稟議が下りません。
そんな時は、以前私たちが挑戦したように、教育大臣をはじめとした国のトップ層を巻き込んだカンファレンスが非常に有効です。
大臣クラスの人が出るイベントに次長とか課長が出られるという状況は理由づけとして結構使えます。
日本企業のエグゼクティブクラスの方はその意味を分かってくれます。
このように向こうのトップの方と日本企業で海外進出したいところを引き合わせるためのプランを今まさに練ってきたところです。
安部 全然ありだと思います。
やりますか。
三輪 やりましょう。
安部 あまりここで簡単にイエスと言ってしまうとリディラバ社内で怒られそう…。（笑）
でもとても良いですね。
リディラバがやりたいのは、世界中の社会課題を全部可視化して、似たような社会課題をまとめて解決できる環境を作ることなんですが、もっと海外でもやっていきたいんです。
例えば、バングラデシュにある水に関する問題は、昔の東京にあった問題と同じかもしれません。
しかし、今のところそれを比較対象して見られる環境を誰も作れていません。そういうのを作りたいと思っているので、前のめりに（海外に）行きたいと思っています。
日本の課題解決に途上国の事例が役立つ
三輪 ヒントをもらったのは最初に参加させてもらったR-SICで、テーマが「地域とグローバルを行き来する教育」といったものでした。
その時に海外から日本の地域に貢献できることってあるのかなと考えたのですが、事例としてたしかにあります。
海外の”地方”にいる子供たちは今、都市部の子供たちよりもモチベーションが圧倒的に高い子たちが多いのです。
映像教材のような機会を与えれば、非常に貧しい村出身でも、”現地の東大”に入れます。
▶途上国版ドラゴン桜「e-Education」がバングラデシュの教育に奇跡を起こす！
日本は真逆で、都市部の子どもたちの方がモチベーションが高いです。
安部 それが本当に問題です。
学生だけの問題ではなく「意欲搾取」があるんですよね。日本全体で地方からトーナメント戦で都市部に人材を吸い上げる構造が未だに残っているんです。
意欲と能力のある人が予選を勝ち抜き、県ナンバーワンの高校に行って、そこから東大を目指して行って、意欲がある人だけが吸い上げられ都市部に人が集まります。逆に、戦って負けた人は意欲がなくなって戦いを止めて地方に戻ります。
しかし、地方に戻るのは人間だけで意欲は置いて来てしまっているので、地方に戻って何かチャレンジすることはありません。
少子化・過疎化などの量的な問題以上に、その人たちが何を起こしていくのかという質的な部分に焦点が当たるほうがいいなと。
これが色々な地域が衰退してきている1つの原因になっていると思います。
三輪 途上国だと完全にその逆の現象が起こっています。
地方の子たちほど夢希望に溢れていて、都市部の人をどう打ち負かすかと考えています。
だからこそ、海外で起こっていることが、日本の地域に貢献できることが十分有り得ると思いました。
社会課題を日本と海外の都市部と地方とで比較した時に、これまでなかった生態系が見えて、それにより新たな解決策に気づく、そんなことが起こって欲しいと思っています。
(続)
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続きは 社会課題の現場から③ ソーシャルセクターはなぜ生まれてきたのか？ をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／横井 一隆／立花 美幸
【編集部コメント】
地方(?)出身の身としては「意欲搾取」の問題はぐさっとくるものがあります。（立花）
続編もご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。
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