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2020年12月17日、ICCパートナーズオフィスにて、リブ・コンサルティングによるICCアカデミーが開催されました。これに先立って同15日に開催された「Jカーブ成長の落とし穴」とはテーマを変えて、今回はベンチャーやスタートアップにとって重要な人事評価制度の構築について、知見を持つスピーカーの方々から学びます。こちらのレポートでは、非常に盛り上がった議論のダイジェストをお伝えします。ぜひご覧ください！
ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回200名以上が登壇し、総勢900名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。 次回ICCサミット FUKUOKA 2021は、2021年2月15日〜2月18日 福岡市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。
ICC FUKUOKA 2021連動企画
※上の写真は撮影時のみマスクを外しています
ICCサミットFUKUOKA 2021で予定されているセッション「【組織の魂は「評価」に宿る】ベンチャー企業の成長に欠かせない、最強の組織戦略」との連動企画となったこのICCアカデミー。当日リングサイドで登壇者と討論する、Macbee Planetの岸井 隆一郎さんとネットプロテクションズ秋山 瞬さんに加えて、Works Human Intelligence野田 公一さんをお迎えして行われました。
ICCサミットの参加者は、スタートアップや組織を拡大中の企業が多く、それに伴った組織作りや人事評価制度の構築・見直しが欠かせません。事業をドライブするような組織作りや評価制度について、さまざまな組織の経験を持つスピーカーの皆さんの知見を共有いただきました。
リブ・コンサルティング 取締役 組織開発コンサルティング事業部長 加藤 有さん
加藤さん「ベンチャーは成長に応じた組織課題があり、ルールのないところから組織化するなかで、組織の設計図や評価制度が出来上がっていきます。評価の仕組みを作るのは規模が100〜150人ぐらいが目安で、経営者の思っていることが末端に届いていないと感じられることが多くなってきます。
かと言って、すごく制度化されているのは必要ないかもしれませんが、30人だからと評価を適当にやるべきではなく、何を考えておけばいいのか、どのくらい準備しておけばいいのかというのを話していければと思います」
リブ・コンサルティング の加藤さんと新井さんは、さまざまな企業で人事制度作りをサポートしているプロフェッショナル。今回のディスカッションでも的確なモデレーションや問いを投げかけ、集まった参加者の理解を促していきました。
リブ・コンサルティング 組織開発コンサルティング事業部 チーフコンサルタント 新井 杏里さん
7名から数千人という規模の組織づくりをサポートし、自社の人事も務める新井さんは、専門家ポジションとして参加。さまざまな組織の事例を集めた『モンスター組織 ~停滞・混沌・沈没…8つの復活ストーリー~』にもそのエピソードは数多く紹介されています。
それではスピーカーの方々に、自己紹介も含めどんな人事制度を作っているのか、お話しいただきましょう。
評価制度は作ることより、いかに浸透させるかが鍵（Macbee Planet岸井さん）
2020年3月に上場したマーケティング分析サービスを提供するMacbee PlanetでCHROを務める岸井さんは、2020年8月に入社したばかりといいますが、ポーラ、PwCと、業界も規模も異なる大手企業で人事を務めてきました。柔らかな物腰ながら切れ味のある発言に、ICCアカデミー終了後に教えを請いたいと参加者が質問する場面もありました。
現在は、幸せをまくハチ「Macbee」をモチーフしたユニークな人事評価制度を、現在はアップデート中。入社してさまざまな問題が散見されたといいます。
Macbee Planet 人事・広報部 部長（CHRO）岸井 隆一郎さん
岸井さん「創業して5年ぐらいで、ちょうど組織のひずみが出てきたところです。入社の前後での期待値ギャップや、スキルの共有・浸透プロセスが弱かったり、評価の直前の業務の印象で評価が変わるといったような、評価制度への不公平感がありました」
会場に集ったみなさんも思い当たるところがあるようで、頷いています。
岸井さん「弊社の人事制度で大事にしていることは3つあります。まずはどういう評価をされたらどれだけ給料が上がるのかルールを決めること。評価制度の指標を明確にすること。評価者と、される側の誤差を明確にすべく、なるべくたくさん余白を作っておくことです。等級制度にこの3つがすべて紐付いてきます。
人事の人って、人事の仕事がすごく好きなのです。それで盛り上がって難しい言葉を使うようになって、いい感じだね、となりがちです。制度でもすごく精密な仕組みを作ってそれで満足してしまう。
でも本当はシンプルにしたほうがよくて、硬い言葉や説明もなくていいぐらいがいい。等級制度は、言語化すると難しいものになりがちですが、実際にそれを意識して仕事する人はいなくて、作る意味もない。聞いてそういう感じか、とわかればいいんです。
弊社の評価制度の特徴は2種類あります。まず役職の人たちは、事業の成長段階が続くので、さまざまなことができるように、ガチガチに固めないものにしています。決めたところで例外が多く発生するからです。そのほかの社員については、カルチャーを大事にすることと、業務の仕方・やってきたことの両軸で評価します」
岸井さん「制度設計にはあまり時間をかけたくありません。なるべくシンプルに箱を作るだけで、難しいものにしたくない。むしろ、それをどうやって伝えるかに心を注ぐべきだと思うからです。
制度設計が100だとしたら、最初のコンセプト作りは大事なので30〜40、設計は20、残り全部はどうやってそれを伝えるか。制度がなあなあにならないように、ラストワンマイルをどう丁寧に作り込むかが大事だと思っています。そして、社員の人に評価制度と思わせずに伝えていきたいです」
新井さん「余白を残すとおっしゃいますが、制度をきちんと作って結果で計算できるような、システマチックに評価することを選ぶ経営者さんもいらっしゃいます。そちらを選ばなかった理由とは？」
岸井さん「人事は、いかにシステムチックにできるかではなくて、非常に属人的な仕事だと思っています。事業が成長し組織がさまざまに変化していくなかで、いかに調和を保っていくかという仕事で、制度でガチガチに固まらずに、絶妙なところで踏みとどまり維持し続ければ、パフォーマンスが出ます。
その職人技がどれだけできるかは、運用者にかかっています。そういう人がいなくて、システマチックにやらざるを得ないという場合もあるし、それで勝てるパターンもあります。企業のフェーズやビジネスモデルでも変わってくると思います」
成果・成長・幸福を最大化するためにマネージャー職廃止（ネットプロテクションズ秋山さん）
事業と平行して組織作りや人事制度も作ってきたネットプロテクションズの秋山さん。2009年の入社当時は30〜40人程度だった社員数が、現在は外部スタッフも入れて500人規模に成長し、ティール組織（※）と呼ばれています。秋山さんは、評価制度を作り始めた当初の課題について語り始めました。
▶編集注：社長や上司がマイクロマネジメントをしなくても、自律的に目的のために進化を続ける組織のこと。指示系統がなく、自分たちのルールや仕組みを理解して独自に工夫し、意思決定を行う。
ネットプロテクションズ 執行役員 秋山 瞬さん
秋山さん「情報をオープンにする文化ということもあり、給料明細をみんなで見せ合っていて、評価に納得がいかないという課題感がありました。また、事業は4つあり、かつ事業・機能横断のプロジェクトを兼務するなど、社内でパラレルワーカーが多かったために上司が一人に定まらないというのも、制度変更の理由の一つでした。
『ティール組織』と言われますが、実は後付けです。今いるメンバーを大切にして、自己実現しながら会社の成果も出していこうと考えたときに、結果的に階層なくやったほうがいいという形になり、『ティール組織』という概念を聞いて、これだなとなりました。
会社とメンバー、事業と組織もフラットという考え方をしています。そもそも人事評価制度はなぜ必要なのかと考えると、成果・成長・幸福を最大化するためで、そのために制度があります。一番大事なのは、成長支援というメッセージで、メンバーにも伝えています」
秋山さん「以前はマネージャーが人事評価権を持って、人も情報も予算も采配していたのですが、それを役割分担しました。役割はフラット化していて、情報の采配をする人、事業を進めるのがうまい人、ヒューマンマネージメントが得意な人など、それぞれ得意な役割に分散しています。
フラット化、マネージャー職廃止というと、強烈に見えるかもしれませんが、固定的なヒエラルキーを作らないという意味でフラット化と言っていて、実際は等級のような5つのバンドがあり、それを全メンバーに公開した上で、360度で評価を行っています。
公開することで当然ハレーションは起こります。弊社も社員が200人を越えていて個人が見えなくなるし、『なぜあいつが』と不満がブラックボックス化することもあるため、それを見えるようにして、ギャップを考えたり、コミュニケーションするために、あえてそういう形をとっています。
組織の形としては、当初はヒエラルキー型で、次第に社長が社員を支える逆三角形型になり、今に至っています。事業や組織のフェーズによって変わってきていますね。
全員がマネージャーになろう、というのが社内へのメッセージで、全員がそうなることで評価する必要がなくなるのが理想です。そのためにも、早い段階で評価側の目線を持ってもらうために、このような制度設計にしています」
成長ステージの会社こそ、評価制度が大事
野田さんは、先日、三菱UFJ銀行の頭取就任で話題を集めた「半沢氏」や、作家の池井戸 潤と新卒同期入行。次に転職したインクスで、創業者の想いを汲んだ評価制度を作ったのが、現在のキャリアの振り出しだといいます。
次に当時500人規模の楽天に移り、ルールや制度を嫌い、フラットな組織にこだわった三木谷さんの創業の想いを伝えるための人事制度を2度構築。楽天から転職する時は社員数が1.6万人になっていたといいます。
その後ウォルマートに転じて、世界で200万人を超える規模のグローバル企業での人事を経験、現在はワークスアプリケーションズが売却した部門の会社Works Human IntelligenceのCHROを務めています。
カリスマ経営者を失い、ファンドの傘下に入った1,500人規模の新たな会社のために、ワークスアプリケーションズのDNAを受け継ぎながら、リブ・コンサルティングと協力して1年近くかけて作った制度をリリースしたばかりといいます。
Works Human Intelligence 最高人財責任者（CHRO) 野田 公一さん
野田さん「まずは経営者の方々に、10人を越える時点で、あなたが思っているほど、社員はあなたのことをわかっていませんよ、とお伝えしたいです。
社長からは目が届いて、評価も正しくできているのですが、社員側からすると、どうしてそう評価されたかがわからなくなります。
そういう誤解を防ぐためにも、どういう人を採用して、どう育成して、処遇するのかを、明確に言語化する必要があります。自分で作ってもいいし、頼りにしている創業メンバーと時間をかけて壁打ちしてもいい。それを伝えるのが評価制度です。
なぜその規模でも評価制度は大事かというと、10人しかいないのに1人が違うベクトルだったら、大きなロスになります。
もう一つは、年に1回、2回ある評価が、通信簿ではないということです。あくまで評価軸で決まったことで、毎日、毎週のようにフィードバックを言葉として伝えるから、評価の結果が出たときに驚きではない、そうだよね、毎週言われていたよねという状態にすることが、まさに成長ステージの会社としては大事だと思います」
評価制度は半年ごとのレビューの採点基準ではなく、日々の業務の指針となるための評価軸作りを唱える野田さん。それを楽天在籍時代にどう作って、使われていったのかを教えて下さいました。
野田さん「ずっと近くで会話相手になりながら、やりとりを繰り返して明文化していきました。
それは、こういうことではないですか？と質問したり、言っていることをまとめたりして『それそれ、それだよ！』となって、その言葉を使い始めたりします。
それが日常の業務で、できないことがあるときに『GET THINGS DONE』（※ブランドコンセプトの1つ）だよ、どうすればできるのかを考えるのが仕事だよ、と使われていきます。
もう辞めて4年になりますが、未だにもれ伝わってくるのは、2020年の新卒700人はすべてオンラインで研修を行ったそうです。そこで90日間、三木谷さんが毎日10〜15分間現れて、著書の『成功の92ヶ条』を全員で音読するということをやったそうです。執念というか、すごいですよね（笑）。
人が増えると社風が薄まっていくというのは、経営者共通の悩みです。制度は、評価するためのものではなく、このように日々、実行検証していくものです」
そこで、秋山さんが現在のような体制の前に起こっていた「採用あるある」を紹介。まだ採用力がないときは、多少バリューが合っていなくても優秀な人を雇っていたものの、結果的にそこで苦しんだという話です。
野田さん「だから10人のときに評価制度を整備しておき、使い続ける。10人のときにやっておけば、その人達が伝道師になってくれます。そこは創業者、経営者がやるべきことだと思いますね」
経営者と人事責任者の責任分担は？
次に加藤さんは、経営者と人事責任者でどういう責任分担をすればいいのか、人事責任者はどういう観点で組織を見ることが重要なのかについて質問を投げかけました。
岸井さん「人事責任者も超ロングスパン・中長期・短期の観点をもっていることが大事です。超ロングスパンでは、今後社会が変わっていくなかで、どう人的リソースを確保していくかを捉える。中長期は事業計画にのっとって今から配分を考える、短期は今の課題をクリアすることです。
人事担当者がどういう人かによって大きく変わってきますが、その3つが見えていれば、どんな分担でもいいと思います」
秋山さん「やはり、当事者をどれだけ作るかが重要だと思います。経営者の考えを伝えていくことや、自分の言葉で語れる人が増えると、人事も育成もうまく回っていきます。
結局任せる人がいないとか、できる人に仕事が集中する問題がありますが、私たちは任せるということを仕組み化しています。任せないとできないということを徹底してやり、あえて評価者側に巻き込み、大丈夫かな？と思う人でも任せて、当事者にします。
集団戦でやっているので、いかにそのメンバーを増やすかが肝なんですよね。マネージャーになったので評価してくださいといっても、バッターボックスに入ったことのない人は打てないわけです。最初から立たせて経験して、フィードバックするいうサイクルを早めにしていきます」
野田さん「組織作りや評価は、毎日の取り組みです。そこにいかに魂を吹き込むか。今日いらっしゃっている方々が人事責任者なら、毎朝社長と話してほしいし、社長ならば毎日人事責任者と話してほしいですね」
参加者からの質問
三者三様ながら、学びの深いディスカッションが続きましたが、参加者も質問をしたくてうずうずしています。ここからは、これから評価制度を見直したい企業に参考になる質問を3つご紹介しましょう。
Q バリューや行動規範は、誰がどう作るべきでしょうか？ また、それを変えるべきタイミングはあるのでしょうか？
シルタス杉本さん
秋山さん「当時の社員全員、50人で作りました。私たちは当事者を増やすということが大事だったので、作るプロセスに関わることがそうなると考えました。
それ以前にも、社長が作ったバリューがありましたが、あまり浸透していなかったので、全員で作ろうと思いました。内容的には以前のものと近かったのですが、違う言葉で出てきました」
岸井さん「作り方は目的や組織によってどんなやり方でもよくて、バリューは見直していくべきだと思います。作ったものをどう守っていくかが大事だと思います。
バリューが戦略の中心であるならば、非常に重要です。勝ちパターンとして、ビジネスモデルとそれに付随している言動が紐付いていることが重要だからです。
ありがちなよさそうな言葉ではなく、楽天の『スピードスピードスピード』もそうですが、明確に違いを生み出す、勝つための戦略がいかに言語化できているかが重要と思います」
野田さん「今の会社は新しいので、あなたたちは全員創業メンバーです、自分たちで自分の会社を作っていきましょうと呼びかけました。加藤さん新井さんにもお手伝いいただき、何十人という社員にインタビューを行っていって大切な価値感となるものをあぶり出していって、最終的に7つのバリューを作りました。
そのプロセスを経たことが、いまうまく行っている理由だと思います。タイミングによっては作り直すべきだと思います」
Q 組織の中で価値感に賛同しないメンバーがいるときに、辞めていただくことも重要ではないかと思います。それを伝えるのは社長の役割でしょうか？ そういう人が辞められる仕組みについて教えてください。
プログリット岡田さん
岸井さん「僕も、次に作ろうと思っているのがアウトフローの施策です。コントロールしきれない部分もありますが、大企業でよくあるように、退職金を積むことかなと思います。希望退職でお金を積み、気持ちよく外に出ていってもらう。そういう入り口を作っておくことが必要かと思います。
入り口とは、試用期間でお互い握っておいて判断するというのを明確にしておくことです。たとえばどんな業務で採用するかを明確にして、3ヵ月でパフォーマンスが出なければ、フィットしなければ、退職金を積んでもう1回コミュニケーションすると伝えておくなど。
もう１つは退職を迷っている人に早めに手を差し伸べることです。まだアイデアレベルですが、迷っている人に、退職申請手前で、何が不満で悩んでいるのかをコミュニケーションする。今のスキルならこのぐらいの会社に行けるんじゃない？とアドバイスしてみるとか」
秋山さん「退職勧告は、社長が直接やらないでいいと思います。経営やバリューを語る社長がその役回りをするのは難しい。私たちは、メンター制度で斜め上ぐらいの関係性を作っておいて、そこで早めに察知できる仕組みをつくっています」
野田さん「組織が悪い方向へ回っていくきっかけになるので、それを作っておくことは大事なポイントですね」
Q 弊社は雇用形態が多様です。評価制度やビジョンの浸透はどこまで必要でしょうか？
シルタス小原さん
秋山さん「私たちは正社員200人で外部メンバーが300人なので、外部が多い組織です。評価制度は当然正社員だけですが、バリューは正社員でない人にも伝えています。
分けるのも大事ですが、パートナー企業には私たちはこういうバリューですと伝えて、できる限り合う方をアサインしてもらっています。でも当然それはコミットできるものではありませんし、選べません。ただ何を大切にしているかをオープンするのは、意識してやっています」
岸井さん「今後雇用の壁がなくなっていくのは、不可逆的だと思います。そこでは優秀な人に仕事が集まり、そうではない人にはないということが起こる。だから、何を大事にしているかということで縛るのが重要ではないかと思います。
面倒な制度が嫌だから、フリーランスだったりするわけです。そういう優秀な人に、この会社にいる面白さをどれだけ色濃く作っていくかが大事じゃないかと思います」
登壇者の方々の明快な回答に、さらに議論したいテーマが生まれ、質問したいことは残っている雰囲気でしたが、残念ながらここでタイムアップ。続きはICCサミット FUKUOKA 2021のSession 10D「組織の魂は『評価』に宿る – ベンチャー企業の成長に欠かせない、最強の組織戦略」で、議論・質問していただければと思います。どうぞ2月17日をお楽しみに。以上、浅郷がお送りしました！
(終)
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編集チーム：小林 雅／浅郷 浩子／赤石 仁
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