「Say Do Ratio」-自分が言ったことをトップ自らがちゃんとやる【SP-MN1 #9】 – INDUSTRY CO-CREATION(ICC)

「Say Do Ratio」-自分が言ったことをトップ自らがちゃんとやる【SP-MN1 #9】

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これまでに配信した、経営に関する議論を総特集いたします。今回は、ICCカンファレンス KYOTO 2016 から、「優れた成果を実現する経営者の仕事とは何か?」【K16-5A】を10回に再編集してお届けします。10回シリーズ(その9)は、「優れた成果を実現する経営トップの仕事」について、SMFLキャピタル安渕さんとベイン火浦さんからメッセージを頂きました。至言の数々でした。是非御覧ください。

ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級の招待制カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。参加者の募集を開始しました。

登壇者情報
2016年9月6日・7日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2016
Session 5A 
「優れた成果を実現する経営者の仕事とは何か?」
 
(スピーカー)
熊谷 正寿 
GMOインターネット株式会社 
代表取締役会長兼社長 グループ代表
 
火浦 俊彦
ベイン・アンド・カンパニー・ジャパン
会長 兼 パートナー 
 
安渕 聖司 
SMFLキャピタル株式会社
代表取締役社長兼CEO
(2016年9月5日より日本GEからSMFLキャピタルへ社名変更)
 
(モデレーター)
岡島 悦子 
株式会社プロノバ 
代表取締役社長

予告編はこちら:【新】経営トップの役割とは何か?を徹底議論! 【SP-MN1 #0】
その1はこちら:「創業メンタリティ」で組織の硬直化を防げ(ベイン火浦)【SP-MN1 #1】
その2はこちら:「ゴマすりを撲滅する」GMOグループが実践する”ガラス張り経営”【SP-MN1 #2】
その3はこちら:GMOグループ「スピリットベンチャー宣言」の浸透の仕組み【SP-MN1 #3】
その4はこちら:情熱ある人材は「立候補」で集める – GMOが新規事業を生み出し続けられる秘訣【SP-MN1 #4】
その5はこちら:「成長するビジネスは最初から決まっている」GMO熊谷氏が語るシンプルな商売の原則【SP-MN1 #5】
その6はこちら:M&Aという「仲間づくり」で創業経営者をグループ幹部にする(GMO熊谷)【SP-MN1 #6】
その7はこちら:「経営者の器とは何か?」GMO熊谷氏が語る”経営者とお金”【SP-MN1 #7】
その8はこちら:変革し続ける企業「GE」から学ぶ、成功する長期政権の秘密【SP-MN1 #8】


岡島 皆さんに非常に中身の濃い話をして頂いたのですが、最後に一言と言ってもかなり時間がありますので、3、4分ずつくらいお話を頂いてもよいのですが、今日のパネルを受けて、もう一度、「優れた成果を実現する経営トップの仕事とは」というところで、これだけは伝えておきたいなということを、安渕さんからお伺いしていきたいと思います。

3分ずつくらいお話しして頂けますので、よろしくお願い致します。

「Say Do Ratio」

安渕 経営者の仕事の中で、GEに面白い表現がありまして、「Say Do Ratio(やると言ったことのうち、実際にやり遂げたことの比率)」という言葉です。

自分が言ったことを、トップ自らがちゃんとやるということなんです。

これが意外にできていなくて、「皆ももっと勉強しろ」とか「新しいことにチャレンジしろ」という、例えばそう言う社長がいて、社長がそういうことを言うのは、皆さんもお子さんがいるからお分かりかもしれませんが、親がテレビを観ながら子供に「勉強をしろ」というのと同じなんですね。

自分はこういうことをやっている、新しいことにどんどんチャレンジしている、だから皆でやろうということでなければ、基本的には人はついて来ないと思います。

まずは自分からやるということがすごく大事だと思っていて、新しいことをやる、変化するには、まず自分からやるということをすごく心がけています。

それから、2つ目は、段々年齢が上がってきたり、組織の成熟度が上がってくると、一定のカルチャーの中に納まろうとする傾向が出てきます。

自分と違ったものを徐々に排斥するようになってきます。

従って、常に自分と違うものに何かいいことがあるのではないかとか、違うことがいいことだという文化を作って頂くしかないと思います。

全く違うからすごくいいかもしれない、だから、誰かがすごく変なアイディアを言った時に、「それはひょっとしたら面白いかもしれない」ということを言っていくということですよね。

「そんなことあり得ない」と言った瞬間に、会話が終わってしまいますよね。

岡島 でも皆さん、ついつい、「それって儲かるの?」「それって大きくなるの?」みたいなことを言いますよね。

安渕 だからそれって、どうしたら儲かると思うかという話なんですよ。

岡島 「それって面白いね」ってなかなか言えないという。

安渕 儲かるかというのは、イエスかノーのジャッジメントなんですね。

どうやったらもっと儲かるかという、方法とかそういうことをきっちり聞いて、考えを深めていく方向にいかないと、会話が終わってしまうということだと思うので、そこはやはりトップが気を付けなければなりません。

色々な悪いメッセンジャーが来る度に全部撃ち殺していると、誰も来なくなって孤独な王様のようになってしまう訳ですよね。

悪いことも変わったことも全部受け入れて、それがどういうことなのかということなんですよね。

従って、このパネルは50歳以上ですが、50歳以上は全員、10歳から20歳くらい下の人達を勝手に自分のメンター役として、今どういうことを考えているのかということを定期的に外の人の話を聞くことですね。

「そうか、自分とは違うな。これはすごいかもしれない」ということを常時インプットしていかないと、人間の脳というのはどんどん同質に固まってくると思っています。

だからどうやったら異質なものを常に取り入れていくかということを考えていて、従って、会社で「またちょっと変わったことを言い出したな」ということを思われると、やったなという感じですね。

そんなことを考えております。

岡島 ありがとうございます。火浦さんはいかがでしょうか?

日本企業には「革新志向」が欠けている

火浦 もう大分喋ってしまったのですが、今日お伝えしたいことの一つはやはり、「創業メンタリティ」の重要性です。

スライドの中に、実は「創業メンタリティ」がある会社とない会社で、財務的な企業の価値が3倍違うということを説明している箇所があります。

これは実証的な研究の結果でもあるので、やはり創業メンタリティを持つということが、実は経済的にも財務的にも意味があるということだと思います。

二つ目に言いたい事ですが、「創業メンタリティ」には先ほど述べたような革新性、オーナーシップ、現場へのこだわりという三つの要素がありますが、日本企業に欠けているものはやはり革新性だと思います。

そしてその革新性を生み出す源泉は顧客の目線から見て、社会や業界に存在する非合理、矛盾を解決することだと思います。単にグローバルに出てきた新しい技術やサービスをピースミールで日本で展開することではなく、業界の発展の歴史、経緯から明らかに顧客の利害になっていないことは山ほど存在します。これを変えようという原動力が革新性の源泉だと思います。

最後に先ほどの経営者の器の話なんかをお聞きしながら思ったのですが、熊谷さんのところもそうだしGEもそうなんですけれども、やはり優れた経営者の方って、自分より優れた人がいるという風に思える方で、これはすごく器が広いですよね。

ですから、自分があるところまでやったら自分より優れた人に渡すし、或いは逆に、経営者の仕事って、自分より優れる人をどうやって育てるかというところがものすごく大事で、そういう一種の謙虚さみたいなものを持つことがすごく大事だなというのは、今日お二人のお話を伺いながら思ったことです。

岡島 ありがとうございました。

(続)

編集チーム:小林 雅/榎戸 貴史/戸田 秀成/Froese 祥子

続きは 創業経営者は「ぶっ飛んで」なければいけない(GMO熊谷) をご覧ください。【公式LINE@はじめました】友達申請はこちらから!

【編集部コメント】

続編(その10)では、「優れた成果を実現する経営トップの仕事」について、GMO熊谷さんからメッセージを頂きました。是非ご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。

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