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ICCカンファレンス KYOTO 2016 から、「新しい事業の柱を創る人材やチーム作り」を9回に再編集してお届けします。9回シリーズ(その6)は、リクルートマーケティングパートナーズ山口さんに、リクルート「人材開発委員会」における評価や人材登用の仕組みについてお話いただきました。貴重な裏側を知ることができます。是非御覧ください。
ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。
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【登壇者情報】
2016年9月6日・7日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2016「ICC SUMMIT」
Session 5E
特別対談「新しい事業の柱を創る人材やチーム作り」
(スピーカー)
曽山 哲人 株式会社サイバーエージェント 執行役員 人事統括本部長
山口 文洋 株式会社リクルートマーケティングパートナーズ 代表取締役社長
(聞き手)
井上 真吾 ベイン・アンド・カンパニー・ジャパン プリンシパル
上野 純平
竹内 麻衣
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【前の記事】
【本編】
山口 リクルートも子会社社長を増産するところまではいっていないですけれども、やはり若手中堅の活躍層は各社できちんと管理しながら、修羅場を与えて、特に、大きな失敗挫折をたくさん経験させるという感じですね。
それでもやはり、失敗や挫折からの内省力というか、どれだけラーニング・アビリティ高く、失敗を学び、次に絶対失敗しないぞという風な学習経験を若いうちに積ませるかが、大きな舞台が揃った時の意思決定のオプションの多さになるのかなと。
曽山 子会社を任せるとなると、通常のビジネスの中で当然重い決断を渡すことになりますよね。
それは、役員の中で、そういう目利きをし、今この人はこういう仕事だからこの仕事を与えようかみたいなのを、議論されたりするのでしょうか？
リクルートの登用・抜擢はどう行われるのか？
山口 それは徹底的にしますね。
私たちは人材開発委員会というのをやっていまして、これは実はほぼ全従業員分、年二回やっていますね。
参考資料① ：従業員を育む仕組み
参考資料②：人材輩出企業・リクルートグループの人事施策
曽山 年二回、千何百人ですか？
山口 はい。
例えば、部は部長と課長が集まって、部ごとに、そこに紐づいている従業員が成長しているかどうか、これからの成長プランをどうするかということを一人一人議論はしていますね。
一同 へえ〜。
山口 そして私たち経営陣になると、自分の会社の執行役員や部長クラス、それに次期部長や次期執行役員を、半日一日かけて徹底的に議論します。
基本的には、会社を成長させるために次の春などにどういうポストでどういう修羅場を課していくかと、数年後に執行役員になっているよねといった長期的なリテンションプランをきちんと考えながら、そこに含めて配置しないとということですよね。
曽山 なるほど。
山口 リクルートでは、短期的な業績オリエンテッドの配置というよりも、人の育成オリエンテッド、つまり人材に基づいて組織が創られていくような気がしますね。
だから、組織は戦略に従うというよりも、組織は大上段で、その候補者の育成に従ってみたいな、そのくらいを感じてしまいますね。
曽山 でも新規事業を必ずしもやらない場合でも、どれだけ大きな仕事、つまり彼/彼女にとって新しい取り組みというのを、あててあげるかというのは、すごく重要なポイントですよね。
それが年に二回委員会で回っているのがすごいですね。
そんな感じなんですね。
リクルートの人材開発委員会の仕組み
井上 リクルートにおいて、事業部制ではなく、カンパニーを分けているのは、それこそ経営者や執行役員のポストを増やすことで、人を育成する観点というのが大いに入っているということなんですかね。
山口 私が担当しているリクルートマーケティングパートナーズも含め、リクルートライフスタイルとか、リクルート住まいカンパニーとか、リクルートキャリア、リクルートジョブズなどの事業会社の社長陣と、常務執行役員と、ボスが一同に集まります。
3年後くらいを目指して、各事業会社の次期社長やその下の執行役員ポストにどういう人をピックアップして育てるか、配置していくか、それも会社を超えた人材の最適化みたいなことを、ちょうど来週の金曜日丸一日かけて議論します。
井上 会社を超えた人材配置の最適化を考えるというのは素晴らしいですね。年に2回評価されている全社員分の評価についてもでも、カンパニー間で共通にしていたり、共有されていたりするんですか？
山口 今は分社化した中でそれぞれの管理になっていますね。
SBU（ストラテジック・ビジネス・ユニット）体制になってからは、各社の執行役員（エグゼクティブ）以上についてはSBU単位でも認識されるようになっています。
井上 それぞれの抱えていらっしゃる次期エースの方達を、他のカンパニーの社長も把握されていて、固有名詞で議論していくというイメージですかね。
それだけのために合宿をされるんですかね。
山口 まあ、一日ですね。
曽山 時間の大小はあるでしょうけれども、ざっくり一日で何人くらいについて話されるんでしょうか。
山口 まあ、20、30人ですね。
曽山 1日で20、30人だとすると、結構丁寧にやられていますね。
では、（例えば）山田太郎君はこういう状況で、数年後こういう状況を狙わせたいんだけれど、今こういう状況で、みたいな？
山口 私がよく知らない社員だったら、メンター制じゃないですけれど、ちょっと触れ合う時間を作ってみます。
各事業会社毎に仕組みは異なりますが、弊社の場合はそこを多面的にやっていますし、第三者評価で人事コンサルみたいなのを入れて、多面的な説明とかも入れて、人物のポテンシャル評価とかもしていますね。
曽山 なるほど。
（続）
編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／石川 翔太
続きは サイバーエージェントは「人材覚醒会議」で優秀な若手を埋もれさせない をご覧ください。
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【編集部コメント】
続編(その7)では、サイバーエージェント曽山さんに、「人材覚醒会議」等を活用したサイバーエージェントでの人材抜擢プロセスについてお話いただきました。是非ご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。
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