20代を経営者に抜擢し、「決断経験」を積ませるサイバーエージェント流経営人材育成術【SP-OD4 #5】 – INDUSTRY CO-CREATION(ICC)

20代を経営者に抜擢し、「決断経験」を積ませるサイバーエージェント流経営人材育成術【SP-OD4 #5】

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ICCカンファレンス KYOTO 2016 から、「新しい事業の柱を創る人材やチーム作り」を9回に再編集してお届けします。9回シリーズ(その5)は、サイバーエージェント曽山さんに、サイバーエージェントの新規事業の取り組みと若手を経営者に抜擢する狙いについてお話いただきました。ぜひ御覧ください。

ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております


【登壇者情報】
2016年9月6日・7日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2016「ICC SUMMIT」
Session 5E
特別対談「新しい事業の柱を創る人材やチーム作り」

(スピーカー)
曽山 哲人 株式会社サイバーエージェント 執行役員 人事統括本部長
山口 文洋 株式会社リクルートマーケティングパートナーズ 代表取締役社長

(聞き手)
井上 真吾  ベイン・アンド・カンパニー・ジャパン プリンシパル
上野 純平
竹内 麻衣

「新しい事業の柱を創る人材やチーム作り」の配信済み記事一覧

【前の記事】

【本編】

井上 執行役員クラスとか「トップ下」くらいの方が、自分でリーダーシップをとって新規事業をやっていくということは、言うは易しで、どうしてそういうことができているのかということにすごく興味がある方が多いと思います。「企業のDNAです」と言われればそうなのかなと思うかもしれませんが、そのあたりはいかがでしょうか。

サイバーエージェントの新規事業立ち上げの仕組み

曽山 サイバーエージェントの場合だと、新規事業5年間の生存率が大体50パーセントくらいなんですよ。

経営判断もあるので、これがいいかどうかは分からないですよね。

結構高い方ではないかと思っているんですけれども、そのためにやっていることは、まず新会社で1年目に仮に社長になったとしても、「CA8」と呼ばれるサイバーエージェントの取締役が必ず役員として1人入っているんですよね。

社外取締役というよりは経営アドバイザーの役割として入っていることと、決断は絶対社長にさせるという。

どんなに大変でも。

どんなに労務的な人事の問題であっても、社長の決断ですという、これがセットになっているのが大きいと思います。

なので、経験ある経営者が役員に入っているけれども、最終決断を社長にさせるので、そういう意味では若手社長はどんどん成長しますね。

けれども、私が一年目の時もそうでしたけれど、ほとんどがど素人なので、会社経営ができるわけがないんですよ。

やる気と気合だけがあって、後はその量になってきます。

だからそこを、変な、大きな間違いをしないように取締役が見ている、という感じですね。

井上 もちろんリスクはあるんでしょうけれども、先程話されていたように、外で投資家からお金を集めてというよりは、セーフな環境で若いうちから経営を経験するような型があるっていう。

シビアな決断経験をいかに早くやらせるか

曽山 そうです。どれくらい大変な経験を早くからさせるかという、私らは「決断経験」と呼んでいますけれども。

どれだけシビアな決断経験を、いかに早くやらせるかというのは、非常に重要なんですよね。

40歳までずっと一つの職種だけをやっていたら、いきなり社長をやれと言われても、よほど準備していない限り、さすがにどの職種の人もできないですよね。

井上 子会社の経営者になるのは、若い人だと、大体入社何年目くらいの層になるんですか?

曽山 本当にバラバラですね。

私たちの場合だと、新卒入社組でも、まだ20代と30代。ほとんどが20代で社長や役員になっています。

一番若い人だと、22歳の内定者の時に社長になったメンバーもいますね。

そんなにしょっちゅう出すわけではなくて、たまたまそれがよかったからやっただけですが。

▶ 参考資料:「僕、全然才能ないので」 サイバーエージェント子会社“23歳新卒役員” アプリにかける1年目

山口 子会社を含めて色々な経営経験を積ませる20、30代を増産しているのは、長期的に見てもすごいなと思っています。

その一方で、その中で確率論で上手くいかなかった場合もあるじゃないですか。

子会社社長にしたんだけれども、上手くいかなくて止むを得ず会社をたたんだりした後、その社員は大概どういう風なキャリアを歩まれるのでしょうか。

辞めてしまうとか、また本体に戻るとか。

曽山 弊社では、ほとんどの人が辞めないんですよ。

10年前にサイバーエージェントとしての企業文化をきちんと伝えきれていなかったときは、撤退イコール全部やめだったので、退職率がすごく高かったです。

今はある広告子会社の社長をやって上手くいかず、事業撤退になったメンバーが、次に営業の部門でMVPになるなど活躍しているたケースがあるのですが、本人に聞いてみると、当時は本当に辞めようと思っていたと言っていました。

もう本当に恥ずかしさと、自分のできなさと、というのがあったけれども、結果的に残ったのは、担当役員が、「お前には、こういう失敗した経験を、こう活かせば、絶対こういうキャリアがあるから。」という道筋を熱く語ったというのがすごくよかったみたいで。

普通だと撤退というのは本当に苦しいので、辞めたくなってしまうというのはあると思います。

撤退に至った子会社の社長は、やっぱり事業部のマネージャーや部長に戻るケースがほとんどですね。

今はサイバーエージェントも毎年10社程度立ち上げるので、撤退社員が引き抜きに合うというパターンがむしろ多くなってきています。

あいつ、撤退したからうちに引き抜こうと。

そうすると、同じ失敗をしないので結構できる人が多いという、そういう風になってきたんですね。

山口 リクルートも子会社社長を増産するところまではいっていないですけれども、やはり若手中堅の活躍層は各社できちんと管理しながら、修羅場を与えて、特に、大きな失敗挫折をたくさん経験させるという感じですね。

(続)

編集チーム:小林 雅/榎戸 貴史/戸田 秀成/石川 翔太

続きは リクルートが人材育成を徹底議論する「人材開発委員会」とは? をご覧ください。

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【編集部コメント】

続編(その6)では、リクルートマーケティングパートナーズ山口さんに、リクルート「人材開発委員会」における評価や人材登用の仕組みについてお話いただきました。貴重な裏側を知ることができます。是非ご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。

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