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「最高の組織文化・ハイモチベーション組織を創る」【F17-3A】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！11回シリーズ(その1)は、リンクアンドモチベーション麻野さんのテーマ提起から開始いたしました。組織づくりに悩む経営者必見です。是非御覧ください。
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017のプラチナ・スポンサーとして、Motivation Cloud (Link and Motivation Inc.) 様に本セッションをサポート頂きました。
ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。
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登壇者情報
2017年2月21日・22日・23日開催
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017
Session 3A
最高の組織文化・ハイモチベーション組織を創る
Supported by Motivation Cloud（Link and Motivation Inc.）
（スピーカー）
青柳 智士
株式会社VOYAGE GROUP
取締役 CCO(Chief Culture Officer)
梅田 優祐
株式会社ユーザベース
代表取締役 共同経営者
梅原 一嘉
佐竹食品株式会社/株式会社U&S
代表取締役社長
長谷川 敦弥
株式会社LITALICO
代表取締役
（モデレーター）
麻野 耕司
株式会社リンクアンドモチベーション
執行役員
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▶ 「最高の組織文化・ハイモチベーション組織を創る」 の配信済み記事一覧
麻野耕司氏（以下、麻野） このセッションは、「最高の組織文化・ハイモチベーション組織を創る」というテーマで進めていきたいと思います。
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麻野 耕司
株式会社リンクアンドモチベーション
執行役員
慶應義塾大学法学部卒業後、株式会社リンクアンドモチベーション入社。
2010年、中小ベンチャー企業向け組織人事コンサルティング部門の執行役員に当時最年少で着任。同社最大の事業へと成長させる。2013年には成長ベンチャー企業向け投資事業を立ち上げ、アカツキ・ネオキャリア・ラクスル・ビズリーチなど計15社に投資。全く新しいスタイルのベンチャー投資として注目を集める。自らも複数の投資先企業の社外取締役、アドバイザーを務める。2016年、新規事業として国内初の組織開発クラウド「モチベーションクラウド」を立ち上げ。「ビッグデータ×人工知能（ＡＩ）」で組織人事領域の改革に挑戦している。著書に「すべての組織は変えられる～好調な企業はなぜ『ヒト』に投資するのか～」（ＰＨＰビジネス新書）。
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特に今回は業種、業態もかなり多種多様なパネラーにお集まりいただいています。
こちらの佐竹食品・U＆Sの梅原社長は初参加、初登壇ですが、関西で非常に成長されているスーパーを経営されております。
インターネット業界から小売業・サービス業まで、今回は幅広くお集まりいただいています。
この4社の共通点が、かなり強烈な個性といいますか、強烈な文化を持った4社だということで、それぞれどんな文化があって、それが会社にどう貢献してるのか、というところを紐解いていきたいと思っています。
最初に私からいくつか論点を整理させていただければと思っております。
最高の組織文化を創るために必要なこと2つの仮説
最高の組織文化を創るために必要なことは、ということで、最初に私から仮説を提示させていただきます。
2つありますが、１つ目は「最高の組織文化とは、事業戦略とリンクされた組織文化であること」ということです。
2つ目は、「最高の組織文化とは、様々な組織施策が組織戦略をもとにリンクされていること」ということです。この2点を仮説として立て ました。
私がこのように思うに至った背景からお話できればと思います。まず事業戦略と組織文化のリンクが非常に大切だと考えています。
私は主には成長ベンチャー企業を中心に組織人事コンサルティングをずっとやってきました。
その中で、様々な組織文化の会社が成長しており、「こういう組織文化がないと伸びない」という絶対解はほとんどなくて、その都度その都度の最適解が大事なんだと感じていました。
急成長した2社のケーススタディ
具体例を上げると、以前、当時非常に急成長していた企業2社をサポートしていました。
A社はeコマースの会社で、B社はかなり総合的にインターネット事業を展開しているIT企業でした。
この2社は非常に特徴的な組織文化を持っていまして、私は当時この2社にかなり時間を使って通っていました。
A社は行くと、私が社長様を待ってる間にすれ違う方全員が知らない私にも気持ちのいい挨拶をしてくれるんですね。
しかし、ミーティングが始まると、その社長様以外はあまり発言しない、というスタイルでビジネスを行っていました。
A社は非常に急成長していました。
もう一方でB社に行くと、社員の方からはほとんど挨拶されないんです。
ただ、ミーティングが始まると、役員の方、部長の方がいても、新入社員の方がバンバン発言するんです。
カルチャーが全く違う感じなんです。B社も急成長していました。
「これはどういうことなんだろう」「組織文化とはどうあるべきなんだろう」と考えた時に、両者に共通していたことは、その会社のビジネスモデルや事業戦略に沿った形で今の組織文化が形成されていた、ということでした。
A社とB社の違いを考察
A社は、本当に1つのビジネスモデルで勝負する、eコマースで勝負している会社で、今だに成長を続けています。
eコマースは非常にオペレーションが大事なので、オペレーティブな仕事が多いんですね。
ショップに営業に行ったり、出てきた商品を配送する等、非常にオペレーティブな業務が多くて、それをちゃんとチームワーク良くやり切る、ということが大事だったので、みんながチームワーク良くやるような現場、組織文化を作っていたことで事業も上手くいっていた。
一方でB社は、創業以来かなり色んなドメインに展開しながらビジネスを進めてきていました。
常に現場が自ら考えて動く、というようなＡ社とは全く異なる文化にすることで事業を拡大・多角化させていました。
それぞれの会社の組織文化というのは、その会社のいわゆる生業、ビジネスモデルや事業戦略に沿った形で文化を創る、というのが非常に大事だということです。
よくこういうカンファレンスを開催すると、「サイバーエージェントが新規事業提案制度やってるんでうちもやろう」と考えられたりする方もいらっしゃいますが、表面的な施策を持ち帰ってもなかなかうまくいかない、ということが非常に多かったりします。
それは業態が違うからで、その辺を頭に入れて、今日はパネラーの4社それぞれがどんなところにビジネス、事業のポイントがあり、どのように組織文化、カルチャーが貢献しているのか、というところを中心に紐解いていくようなセッションにできたらと思います。
その文化を創るために色々な施策も必要だと思います。
A社なんかはほとんど採用にお金をかけてませんが、その代わりチームワークを良くするような社内コミュニケーションにお金をかけています。
現場はオペレーティブな仕事しかないので、人事制度ではあまり差をつけません。
一方でB社は、採用にはかなりたくさんのコストを投下していました。
考えて動ける優秀な学生ばかりを採用し、入ってからは、教育、研修にはそんなにコストを投じず、「自分で成長してよ」という会社です。
人事制度上では、自ら考えて生み出している人だけが上がっていきます。
両社とも、組織文化を創るために組織施策をしっかりとリンクさせていらっしゃいました。パネラーの4社にはどんなカルチャーかを聞いた後に、それを作るためにどんな組織施策をやってらっしゃるのかもお伺いできればと思っています。
（続）
編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／城山 ゆかり
続きは 「離職を防止するのは斜めの繋がり」VOYAGE GROUPの最高文化責任者が語る をご覧ください。
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【編集部コメント】
続編(その2)では、VOYAGE GROUP CCO（Chief Culture Officer）の青柳さんに事業戦略と組織文化のリンクについてお話しいただきました。採用前線における競合にも話が及ぶリアルな議論でした。是非ご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。
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