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「最強の組織戦略 ～メルカリ・ラクスルのすべて～」9回シリーズ(その7)は、スタートアップにおける人事制度の計画・実行について。メルカリ小泉さんは「日本の人事制度の弱点は、失敗を恐れすぎるところ」と指摘します。メルカリではどのように人事施策を運用しているのでしょうか？ ぜひご覧ください！
ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回200名以上が登壇し、総勢800名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回ICCサミット FUKUOKA 2020は、2020年2月17日〜20日 福岡市での開催を予定しております。参加登録などは公式ページをご覧ください。
本セッションは、ICCサミット KYOTO 2018のダイヤモンド・スポンサー Motivation Cloud（リンクアンドモチベーション）にサポートいただきました。
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【登壇者情報】
2018年9月4〜6日開催
ICCサミット KYOTO 2018
Session 2B
最強の組織戦略 ～メルカリ・ラクスルのすべて～
Sponsored by Motivation Cloud（Link and Motivation Inc.）
(スピーカー)
小泉 文明
株式会社メルカリ
取締役社長 兼 COO
〔現 取締役President（会長）〕
松本 恭攝
ラクスル株式会社
代表取締役社長CEO
(モデレーター)
麻野 耕司
株式会社リンクアンドモチベーション 取締役 /
モチベーションエンジニア
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▶「最強の組織戦略 ～メルカリ・ラクスルのすべて～」の配信済み記事一覧
※本セッションの内容は、2018年9月当時の情報に基づくものです。現在の各社の状況とは異なる可能性がございますので、ご留意ください。
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最初の記事
1. ベンチャー企業HR担当必見！メルカリ＆ラクスルの組織戦略を「モチベーションクラウド」で徹底解剖！
1つ前の記事
6. 組織へのバリュー浸透のために経営陣・マネジメント層がすべきこと
本編
小泉 社員が経営陣を信じるかどうかについても、バリューの共有にかかっていると思います。
社員から経営陣への評価がぐらつく可能性もあるので、経営陣の思いを1つに収斂させるためにも、バリューの設定が大事です。
人事施策は「ウェブサービスをつくるように」運用する
小泉 人事制度の計画→実行フェーズでメルカリで大事にしているのは、次の要素です。
日本の人事制度の弱点は、失敗を恐れすぎだということです。いわば、減点主義ですね。
僕は、人事施策はウェブサービスをつくるように、A/Bテストをしながら運用していけばいいと思っています。
これも、バリューを軸に、シンプルに設計することが重要です。
また、ネーミングやパッケージ化にこだわり、次のアクションを起こしやすくします。
そうすると、実際にどう利用されているかが分かるので、だめなものはすぐにやめることも必要です。
確かに、人事施策を変更するのは怖いです。
しかし、社員の琴線のどこに触れるかは分からないので、どんどんトライ&エラーすべきだと考えています。
自社を魅力的に発信する「採用ブランディングチーム」
小泉 これがメルカリの人事組織図です。
左にあるのが、People Partner（採用担当）です。
そしてPeeple Experience（労務担当）、People Growth & Analytics（育成・アナリティクス担当）、Culture & Communications、そしてグローバルメンバーをサポートするGlobal Operations Teamがあります。
通常のスタートアップでは、People Growth & AnalyticやGlobal Operationsという担当チームはないですね。
ですから、その他の3つのチームをどううまくマネジメントするかだと思います。
僕らも昨年頃からやっと、育成やアナリティクスを強化できるようになりました。
そして、People Partnerの中に「採用ブランディング」というチームがあるのが、メルカリの特徴かもしれません。
前述のメルカンなど、社外に対してメルカリを魅力的にプロモーションするのが業務です。
松本 それぞれ、どれくらいのサイズの段階でスタートしたのでしょうか？
小泉 採用担当と労務担当は最初からありました。
People Growth & Analytics や Culture & Communicationは、フェーズによって段階的にですかね。
最初が肝心？ オンボーディング・サポートの重要性
麻野 オンボーディングを担当するチームもいるのですね。
小泉 会社の規模が大きくなってくると、どうしてもオンボーディングの際のケアが手薄になってしまいます。
ベンチャー企業でありがちなのが、「とりあえず入社すれば何とかなるだろう」という考えです。
初期の頃はそれでもいいのかもしれませんが、今の規模だとさすがにそうはいきません。
過保護にはならない程度にですが、きちんと仕組みを用意しています。
麻野 それは大事ですよね。エンプロイーエンゲージメントの話が出ていましたが、僕は今、エンプロイーエクスペリエンス、従業員体験を研究しています。
これには、順番が大事だということです。
例えば、「従業員エンゲージメント」と「スタンス」と「スキル」があったとします。
目標達成しようと思っていない、つまりスタンスがきちんとできていない営業マンにどれだけスキルを教えても意味がない。
逆に、営業スタンスがきっちりできていても、会社のことが嫌いであればうまくいきません。
ですから、体験させる順番が大事だと言われているのです。
例えば、入社してすぐに会社を嫌いになるような体験があると、その後のリカバーには労力がかかります。
でもメルカリのようにオンボーディングのサポートがあると、入社時に「メルカリって聞いていた通り、良い会社だな」と思ってもらえます。
そうなると、その後に嫌な体験が多少あってもリカバーしやすくなるので、オンボーディングに力を入れるのは効率が良いですよね。
全体の6割を占めるリファラル採用も「バリュー」ドリブン
麻野 次は、採用についてです。
小泉 はい。現在、リファラル採用が全体の60%ほどです。
この水準は、ずっと変わっていません。
今月は50人ほどが入社予定ですが、やはり60％がリファラルです。
申請の手間がほとんどない採用会食サポートがあったり、社内でのグループプレゼンを行ったりしています。
グループプレゼンでは、どの部署がどんな仕事をしているかを周知させるため、全社定例会議でマネージャーにプレゼンをしてもらっています。
例えば、Wantedlyやメルカンで求人の発信をする際は社員にも拡散をお願いしたいので、マネージャーが「僕らはこういうことをしています！」という内容を社内にプレゼンし、拡散してもらえるようにします。
会社の魅力を伝える際に大事なのは、やはり、バリューに紐づけたメッセージングです。
そうしないと、社員はメルカリに必要な人材について答えられなくなります。
ですから、この点においても「バリュー、バリュー」と伝えています。
また、採用時の評価、判断についても、3つのバリューを9項目にブレイクダウンしたものをベースに行います。
よく、リモートワークでないと嫌だというエンジニアがいますが、基本的には出社してもらいます。
これも、バリューである「All for One」に紐づいているので、社内も社外も納得できると思います。
※本セッションの内容は、2018年9月当時に情報に基づくものです。現在の各社の状況とは異なる可能性がございますので、ご留意ください。
(続)
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続きは 8. 人事評価の客観性・透明性を高める「キャリブレーション」とは？ をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／小林 弘美／尾形 佳靖／戸田 秀成／大塚 幸
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