ベンチャー企業HR担当必見!メルカリ&ラクスルの組織戦略を「モチベーションクラウド」で徹底解剖! | 【ICC】INDUSTRY CO-CREATION

1. ベンチャー企業HR担当必見!メルカリ&ラクスルの組織戦略を「モチベーションクラウド」で徹底解剖!

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ICCサミット KYOTO 2018の高評価セッション「最強の組織戦略 ~メルカリ・ラクスルのすべて~」を全9回シリーズでお届けします。(その1)は、リンクアンドモチベーション麻野耕司さんによる「モチベーションクラウド」の解説です。20分で完了する組織診断“エンプロイーエンゲージメントサーベイ”とは? ぜひご覧ください!

ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回200名以上が登壇し、総勢800名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回ICCサミット FUKUOKA 2020は、2020年2月17日〜20日 福岡市での開催を予定しております。参加登録などは公式ページをご覧ください。

本セッションは、ICCサミット KYOTO 2018のダイヤモンド・スポンサー Motivation Cloud(リンクアンドモチベーション)にサポートいただきました。

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【登壇者情報】
2018年9月4〜6日開催
ICCサミット KYOTO 2018
Session 2B
最強の組織戦略 ~メルカリ・ラクスルのすべて~
Sponsored by Motivation Cloud(Link and Motivation Inc.)

(スピーカー)

小泉 文明
株式会社メルカリ
取締役社長 兼 COO
〔現 取締役President(会長)〕

松本 恭攝
ラクスル株式会社
代表取締役社長CEO

(モデレーター)

麻野 耕司
株式会社リンクアンドモチベーション 取締役 /
モチベーションエンジニア

「最強の組織戦略 ~メルカリ・ラクスルのすべて~」の配信済み記事一覧

※本セッションの内容は、2018年9月当時の情報に基づくものです。現在の各社の状況とは異なる可能性がございますので、ご留意ください。


本編

麻野 耕司さん(以下、麻野) リンクアンドモチベーションの麻野です。よろしくお願いします。


麻野 耕司
株式会社リンクアンドモチベーション 取締役 /
モチベーションエンジニア

2003年、慶應義塾大学法学部卒業。株式会社リンクアンドモチベーション入社。2010年、中小ベンチャー企業向け組織人事コンサルティング部門の執行役員に当時最年少で着任。2013年、成長ベンチャー企業向け投資事業立ち上げ。全く新しい投資スタイルで複数の投資先を上場に導く。2016年、国内初の組織改善クラウド「モチベーションクラウド」立ち上げ。2018年、同社取締役に着任。2019年には社内コミュニケーションプラットフォーム「コミュニケーションクラウド」オールインワンコラボレーションツール「チームワーククラウド」をリリース。国内HRTechの牽引役として注目を集めている。著書に『THE TEAM~5つの法則~』など。

本セッションでは、メルカリの小泉さんとラクスルの松本さんをお迎えし、2社の組織戦略と組織施策についてじっくりお伺いします。

今回はセッションにあたり、スライドを50枚用意しました。

というのも、組織については1つの会社についてじっくり掘り下げ、最初から最後まで聞かないと分からないことがあると思うのです。

僕はメルカリやラクスルの組織戦略から学ばせてもらうことも多いので、皆さまにもこの2社について隅から隅まで聞いて頂きたいと思っています。

前半はラクスルについて、後半はメルカリについて進めたいと思います。

20分で完了!モチベーションクラウドの組織診断とは

麻野 両社とも、途中でモチベーションクラウドのデータが出てきますので、まずモチベーションクラウドについて紹介させて頂きます。

組織には色々な問題があると思いますが、なぜ解決されないかというと、大きく3つの要因があります。

「課題が不明確」「施策が不適切」「対応が不完全」の3つで、これを解消するのがモチベーションクラウドです。

モチベーションクラウドは、組織状態を数値化することで、課題を明確化します。

組織診断をしてそのまま終わるのではなく、Plan, Do, Check, Actionをサポートします。

Checkについては、約5,020社、116万人のデータを利用したエンプロイーエンゲージメントサーベイという、日本最大のデータベースを活用して行います。

回答して頂くと、コミュニケーション、モチベーション、マネジメント状態が分かります。

所要時間は20分ほどです。

主に、会社や職場に対する期待度と満足度、つまり社員が求めているレベルと満たされているレベルを聞くものです。

社員の期待が大きく、かつ満足していれば「強み」となり、逆に期待が大きいのに満足していなければ「弱み」となり、社員が離れていってしまいます。

これがエンゲージメントスコアとして偏差値化されており、真ん中の値が50でレーティングはBがつきます。

成長中の企業は社員数が増えていくのでスコアが下がっていくことが多いのですが、今回の2社は両方とも高い数値を維持しています。

エンゲージメントレーティングには業績との相関も見られます。

サーベイの結果をもとに、改善効果があるアクションプランを策定し、実行促進をします。

改善項目の途中経過は、サーベイによって分かります。

大切なのは「事業モデル」と「組織施策」のリンク

麻野 今日、話を聞く切り口はこのように考えています。

事業の場合、必ず、売上や利益など色々なKPIを交えて話されると思いますが、組織についても同様に、データを使いたいと思います。

組織戦略を考える上で大事なのは、事業モデルと組織施策がリンクしていることです。

また、組織ステージ、組織が拡大する途中に起こる様々な課題に組織施策がきちんと対応できていることも大事です。

ラクスルの松本さんには、ラクスルができてから今に至るまで、組織ステージとそのタイミングで起こった問題に対して、どのような施策で対応したかを時系列でお話し頂きます。

メルカリの小泉さんには、メルカリの事業モデルに基づいて、どのように施策が展開されているのかをお話し頂きたいと思います。

この2社の情報を合わせれば、成長企業の組織人事にはおおよそ対応できるのではないかと思います。

では早速、セッションにまいります。

※本セッションの内容は、2018年9月当時の情報に基づくものです。現在の各社の状況とは異なる可能性がございますので、ご留意ください。

(続)

次の記事を読みたい方はこちら

続きは 2. ラクスルが組織成長で直面した“5つの課題”とは をご覧ください。

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編集チーム:小林 雅/小林 弘美/尾形 佳靖/戸田 秀成/大塚 幸

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