人事評価の客観性・透明性を高める「キャリブレーション」とは? | 【ICC】INDUSTRY CO-CREATION

8. 人事評価の客観性・透明性を高める「キャリブレーション」とは?

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「最強の組織戦略 ~メルカリ・ラクスルのすべて~」9回シリーズ(その8)は、人事評価の客観性・組織性を高めるためにメルカリが取り組む評価調整の仕組み「キャリブレーション」を解説します。社員のライフイベントにおける“ダウンサイドリスク”をケアする制度「Merci Box」とあわせて、ぜひご注目ください。

ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回200名以上が登壇し、総勢800名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回ICCサミット FUKUOKA 2020は、2020年2月17日〜20日 福岡市での開催を予定しております。参加登録などは公式ページをご覧ください。

本セッションは、ICCサミット KYOTO 2018のダイヤモンド・スポンサー Motivation Cloud(リンクアンドモチベーション)にサポートいただきました。

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【登壇者情報】
2018年9月4〜6日開催
ICCサミット KYOTO 2018
Session 2B
最強の組織戦略 ~メルカリ・ラクスルのすべて~
Sponsored by Motivation Cloud(Link and Motivation Inc.)

(スピーカー)

小泉 文明
株式会社メルカリ
取締役社長 兼 COO
〔現 取締役President(会長)〕

松本 恭攝
ラクスル株式会社
代表取締役社長CEO

(モデレーター)

麻野 耕司
株式会社リンクアンドモチベーション 取締役 /
モチベーションエンジニア

「最強の組織戦略 ~メルカリ・ラクスルのすべて~」の配信済み記事一覧

※本セッションの内容は、2018年9月当時の情報に基づくものです。現在の各社の状況とは異なる可能性がございますので、ご留意ください。


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最初の記事
1. ベンチャー企業HR担当必見!メルカリ&ラクスルの組織戦略を「モチベーションクラウド」で徹底解剖!

1つ前の記事
7. 成長組織の人事施策は、“ウェブサービスをつくるように、A/Bテストを行いながら”運用しよう

人事評価は「OKR」「バリュー」に基づき3ヵ月ごとに実施

麻野 そして、人事評価ですね。

小泉 人事評価はOKRとバリューに基づいて、3ヵ月ごとに行います。

OKRは想像ができると思いますが、バリューでの評価は「どういう“Go Bold”なことを行ったか?」「どういう“All for One”なことができたか?」について、社員にまず書いてもらいます。

評価時に書かなければいけないということは、つまり日々バリューを意識して行動しなければいけないのです。

麻野 なるほど。行動についての評価をするのではなく、まず本人に書かせるというプロセスがあるのですね。

小泉 そうです、これがすごく大事です。

OKRとバリューの配分は、特に50%ずつと決めているわけではありません。

昇給やストックオプション付与は、この2つを総合的に評価した上で6ヵ月ごとに行います。

3ヵ月ごとに評価があるので、ある四半期の評価が良くなければ、「次の四半期には頑張らないといけない」というアラートを出せるようにしています。

麻野 半年ごとの評価だと、部下と上司の認識のズレも起こりやすくなりますが、3ヵ月ごとだと、その時にお互いの認識を合わせられますよね。

小泉 アラートが出せるのは大事ですね。

6ヵ月経った後に、良くない評価を突然されるのは酷だと思うので…。

また、僕らのように成果が出るスピードが速いと、6ヵ月後のOKRを決めるのは難しいという理由もあるので、3ヵ月ごとに締めるようにしています。

部下全員の評価を「プレゼン」し客観性・透明性を高める

小泉 そしてこの「キャリブレーション」が、メルカリの人事評価の特徴です。

これは、6~8名ほどマネージャーを集め、約8名の部下について1人ずつ、OKRとバリュー評価について、他のマネージャーに対してプレゼンをします。

つまり、マネージャーが社員1人1人についてOKRとバリュー達成ができているかを確認するということです。

1人のプレゼンに10分ほどかかるので、半日から1日かかります。

このプレゼンは僕や人事担当、また他部署のマネージャーも入ることで、客観性と透明性を高めています。

これを行うと、バリューに対する目線の統一化ができます。

例えば、あるマネージャーが1人の社員について、「Go Boldが達成できている」と思ったとしても、他のマネージャーや僕から見れば「まだまだ」ということもあります。

その場合、社員間のギャップが見えてきますよね。

麻野 やはり、評価のすり合わせには時間をかけるべきですね。

コストだと捉えがちですが、大きなリターンが期待できる投資だと思います。

バリューについても、実際の社員の行動と照らし合わせると、マネージャーの中での基準が統一されていくと思います。

メンバーのキャリアについても考えられますし、半日や1日かけるべきですよね。

小泉 そうですね。

社員数が増えてくると、「3つのバリューをより分かりやすく分解してほしい」という依頼が出てきます。

言語化すればするほど抽象度が低くなり、僕らが望まない形になってしまいます。

経営というのは、曖昧な空気の中で追求していかなければ難しくなり、多くの人員を束ねられなくなってしまいます。

ですからバリューも、抽象度の高いものを抽象度の高いまま保つようにしています。

麻野 ルールを細かく決めると最初は効果がありますが、一定のポイントを超えると効果が下がってしまいます。

ですから、最適なポイントで止めて、あとはコミュニケーションで運用していくべきだと思います。

「Go Bold」を叶え、ポテンシャルを引き出す環境整備

小泉 次に、社員のライフイベントにおけるダウンサイドをカバーする「Merci Box」という制度があります。

これは、メルカリのバリュー「Go Bold」の状態で社員に働いてもらうために、会社がリスクヘッジをする制度です。

また、エンジニアに対しては、入社前に好きなスペックを言ってもらい、パソコン、キーボード、ディスプレイなどは全て、本人が希望するものを用意します。

1人ずつ好みが違うので結構大変ですが、これがエンジニアの高い満足度につながっています。

あと、メルカリの完全子会社であるメルペイでは、全社員が中国に視察に行きます。

社員全員が事業をイメージできるよう、お金と時間を使っています。

先ほど触れたオンボーディングのプログラム、そして今、メルカリのマネージャーとして必要な要素を洗い出しつつ、マネージャー育成プログラムをつくっています。

それから、メルカリでは「8人」というのがマジックワードです。

例えば、1人のマネージャーへの直接レポートする部下は8人まで、ミーティングは8人まで、などですね。

8人を超えると、ディスカッションができなくなってしまうからです。

麻野 ありがとうございました。

ここまでラクスルとメルカリに話をお伺いしましたが、とにかくビジネスとバリューが紐づいています。

そして、バリューと組織施策が紐づくと、組織施策を行えばバリューが実践され、バリューが実践されればビジネスが伸びる、という流れが生まれます。

また、あらゆる組織施策のコミュニケーションにかかるコストも下がります。

まとめると、最強の組織戦略とは、事業モデルと組織施策がリンクしていること、組織ステージに応じた施策を行うのが大事だということですね。

そこにモチベーションクラウドが導入されれば、なお良しということだと思います。

※本セッションの内容は、2018年9月当時の情報に基づくものです。現在の各社の状況とは異なる可能性がございますので、ご留意ください。

(続)

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続きは 9.「最強の組織をつくるために」ラクスル松本さん・メルカリ小泉さんからのメッセージ【終】 をご覧ください。

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編集チーム:小林 雅/小林 弘美/尾形 佳靖/戸田 秀成/大塚 幸

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