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「レジェンドが語り尽くす！メガベンチャーを創るための経営者の仕事とは？」6回シリーズ(その2)では、かつて米GE（ゼネラル・エレクトリック）の成長を支えた伝説のCEO、ジャック・ウェルチ氏とその後任ジェフリー・イメルト氏の対照的な経営戦略を、CVCアジア・パシフィック・ジャパン 最高顧問の藤森義明さんが解説します。ぜひご覧ください！
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ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回200名以上が登壇し、総勢800名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回ICCサミット FUKUOKA 2020は、2020年2月17日〜20日 福岡市での開催を予定しております。参加登録などは公式ページをご覧ください。
本セッションは、ICCサミット KYOTO 2019 ダイヤモンド・スポンサーのMotivation Cloud（Link and Motivation Inc.）様にサポートいただきました。
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【登壇者情報】
2019年9月3〜5日
ICCサミット KYOTO 2019
Session 9B
【特別企画】レジェンドが語り尽くす！メガベンチャーを創るための経営者の仕事とは？
Supported by Motivation Cloud（Link and Motivation Inc.）
(スピーカー)
千本 倖生
株式会社レノバ
代表取締役会長
藤森 義明
シーヴィーシーアジア・パシフィック・ジャパン株式会社
最高顧問
(質問者)
麻野 耕司
株式会社リンクアンドモチベーション 取締役 /
オープンワーク株式会社 取締役副社長
(当時)
永田 暁彦
株式会社ユーグレナ 取締役副社長 /
リアルテックファンド 代表
平尾 丈
株式会社じげん
代表取締役社長執行役員CEO
(ナビゲーター)
宮宗 孝光
株式会社ドリームインキュベータ
執行役員
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1.「最初の100日で戦略を描き、3年で結果を出す」“プロ経営者” 藤森義明さんが語る経営者の仕事とは
本編
どのようにマーケットを選ぶべきか（じげん平尾さん）
宮宗 平尾さんから、買収のマーケット選定に関する質問があったので、そのトピックに移りましょうか。
平尾 丈さん(以下、平尾) じげんの平尾です、今日はよろしくお願いします。
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平尾 丈
株式会社じげん
代表取締役社長執行役員CEO
1982年生まれ。2005年、慶應義塾大学環境情報学部卒業。大学在学中に2社を創業し、1社を経営したまま、2005年リクルート入社。人事部門・インターネットマーケティング局・事業開発室などを経て、じげんの前身となる企業の取締役となる。その後代表取締役社長に就任し、MBOを経て独立。2013年東証マザーズ上場、2018年6月、東証一部へ市場変更。2012年より8年連続で、「日本テクノロジー Fast50／アジア太平洋地域 テクノロジー Fast500」受賞、及びGreat Place To Work「働きがいのある会社」ランキングに選出。※2019年9月時点
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ウェルチさんの話が出ましたが、一番になれるマーケットに絞った後、（ジェフリー・）イメルト（※）さんの時代になってからは、大胆な変化を起こされたと思います。
▶編集注：2001年までGE（ゼネラル・エレクトリック）の最高経営責任者を務めたジャック・ウェルチ氏の後任経営責任者。就任直後の同時多発テロ、2008年の金融危機を克服し、GEを環境に配慮する企業、デジタル化へと舵切りを担い、利益を倍増させた。2017年末には経営から退いている。
我々もインターネットの会社をしていますが、色々なことをやりたくなるタイプなので、選定マーケットについて、どういうポイントで判断したのか、GE時代の経験も含めて教えてください。
GEの2人の経営者の対照的な展開と共通点
シーヴィーシーアジア・パシフィック・ジャパン株式会社 最高顧問 藤森 義明さん
藤森 ウェルチとイメルトが何をしたかと言うと……。
ウェルチは「選択と集中」に基づく、コアの選定ですね。
参入障壁が高いマーケットに進出し、集中するのです。
例えばエンジンやタービンといった領域は、世界で3社しか扱っていません。
障壁には、技術的バリア、パテントバリア、ブランドバリアなどがあります。
そういった参入障壁のあるエリアでNo.1になること、収益率を上げることが肝心で、かつ、買収もそのエリアでしかしないのです。
買収で言えば、例えば、コアに関する部品などのみで、水平展開するのではなく、特化領域で垂直に伸ばしていくのです。
一方のイメルトは、それとは全く違う「もっと視野を広げよう」という方向性でした。
例えば、病院に1兆円の市場があるとしても、MRIやCTなどの医療診断機器を扱うのも、世界に3社くらいしかありません。
しかし視野を少し広げてみると、検査機器や病院サービスなど、他にもチャンスがあり、それを獲得できる可能性があるというのがイメルトの戦略でした。
病院というエリアの中で、水平展開をしていったということです。
例えば航空機業界でも、エンジンだけではなくエレクトロニクスの領域に進出しました。
同じ業界であっても、参入障壁の高いエリアを中心に、障壁の低いエリアに横展開していくということです。
これらの戦略はどちらにせよ、コアが必要です。
そして、コアそのものを強化するか水平展開するかは、経営者によって違うだろうと思います。
ウェルチは、規模は小さいけれども前者をとり、イメルトの時は、後者をとって売上の規模は大きくなったけれど若干、利益率が落ちました。
株主にとってはTSR（※）が最終的な判断基準になるのだろうと思いますが、経営側としては信念も同時に大事ですし、どちらの戦略をとるのか考える必要があります。
▶編集注：トータル・シェアホルダー・リターン。株主の総利回り。株価の上昇額＋1株あたりの配当額÷当初の株価で算出される。
競合が入ってこられない展開法とは
平尾 マーケット選定の際、競合の追従はどれくらい考慮していましたか？
藤森 水平展開をすればするほど、参入障壁が下がるため、競合が入ってきやすいですし、買収の可能性も高くなります。
一方、垂直展開で成長する場合は誰も入ってこられません。
競合がどれくらい強いか、競合がどんな戦略をとるかも考える必要があります。
例えば、GEとフィリップスとシーメンスがあったとして、フィリップスとシーメンスは水平展開によって会社の価値が上がりました。
そうなると、GEは成長のためにどうすべきかを悩みます。
しかしその時どうするかは、経営者の判断によりますね。
競合状況、市場の成長性、自分たちの強みの三要素が大事です。
市場が成長しないのであれば、成長市場に進出すべきですし、市場が成長しているのであればそこにフォーカスすべきですね。
皆さんお分かりだと思いますが、経営者が重視するのは、成長性と利益率です。
宮宗 ありがとうございました。
では次に、千本さんへの質問に移りますが、まず永田さんの質問からです。
(続)
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続きは 3. 連続起業家・千本倖生さんが明かす、既得権益との付き合い方――第二電電(現KDDI)の創業前夜 をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／浅郷 浩子／尾形 佳靖／戸田 秀成／大塚 幸
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