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ICCサミット KYOTO 2019の特別企画「レジェンドが語り尽くす！メガベンチャーを創るための経営者の仕事とは？」を全6回シリーズでお届けします。(その1)は、ユーグレナ永田さんからの「経営者が組織・事業を引き継ぐ際の優先事項は？」との質問に、CVCアジア・パシフィック・ジャパン最高顧問の藤森義明さんが回答します。藤森さんによると、大切なのは「“The First 100 Days”をどう使うか」だそうです。ぜひご覧ください！
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ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回200名以上が登壇し、総勢800名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回ICCサミット FUKUOKA 2020は、2020年2月17日〜20日 福岡市での開催を予定しております。参加登録などは公式ページをご覧ください。
本セッションは、ICCサミット KYOTO 2019 ダイヤモンド・スポンサーのMotivation Cloud（Link and Motivation Inc.）様にサポートいただきました。
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【登壇者情報】
2019年9月3〜5日
ICCサミット KYOTO 2019
Session 9B
【特別企画】レジェンドが語り尽くす！メガベンチャーを創るための経営者の仕事とは？
Supported by Motivation Cloud（Link and Motivation Inc.）
(スピーカー)
千本 倖生
株式会社レノバ
代表取締役会長
藤森 義明
シーヴィーシーアジア・パシフィック・ジャパン株式会社
最高顧問
(質問者)
麻野 耕司
株式会社リンクアンドモチベーション 取締役 /
オープンワーク株式会社 取締役副社長
(当時)
永田 暁彦
株式会社ユーグレナ 取締役副社長 /
リアルテックファンド 代表
平尾 丈
株式会社じげん
代表取締役社長執行役員CEO
(ナビゲーター)
宮宗 孝光
株式会社ドリームインキュベータ
執行役員
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▶「レジェンドが語り尽くす！メガベンチャーを創るための経営者の仕事とは？」の配信済み記事一覧
本編
宮宗 孝光さん(以下、宮宗) いよいよ始まりました。本セッションのモデレーターを務めます、ドリームインキュベータの宮宗です。
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宮宗 孝光
株式会社ドリームインキュベータ
執行役員
1974年生まれ。東京工業大学・大学院を卒業後（飛び級）、シャープ株式会社にてDVD用半導体レーザーの開発･量産化に従事。2002年、ドリームインキュベータ入社。大企業とベンチャーの戦略策定、幹部採用、M&A、提携などを推進。ベンチャー支援の実績として、3社の上場、2社の東証一部上場企業へのMBOに貢献。直近の投資･支援先はC Channel株式会社、AnyMind Group。2006年から起業家との勉強会を主催。メンバー17名中、10名が上場。現在、国内ベンチャー投資・上場支援事業を統括。支援先ベンチャー・トライオン株式会社の社外取締役、日本スタートアップ支援協会の顧問を兼任。「正しい起業家・事業の創出」をビジョンに、起業家支援に注力。
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レジェンドのお二人、レノバの千本倖生さん、シーヴィーシー・アジア・パシフィック・ジャパンの藤森義明さんへの質問を、事前にここにいる3名の質問者から集めています。
まずは藤森さんへの質問、そして千本さんへの質問、最後にお二人への質問という流れで進めます。
ではまず、永田さんからの質問です。
「プロ経営者として、色々な組織を見てきた藤森さんに対し、戦略からPMIに至るまで、組織長としてどう事項を優先させたのか、そしてその時間軸について教えてください」という質問です。
経営者が組織を引き継ぐときの優先事項は？（ユーグレナ永田さん）
永田 暁彦さん(以下、永田) 藤森さんは、今はシーヴィーシーにいらっしゃいますが、とてつもないプロ経営者だと思っています。
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永田 暁彦
株式会社ユーグレナ 取締役副社長 /
リアルテックファンド 代表
慶応義塾大学商学部卒。独立系プライベート・エクイティファンドに入社し、プライベート・エクイティ部門とコンサルティング部門に所属。2008年にユーグレナ社の取締役に就任。ユーグレナ社の未上場期より事業戦略、MA、資金調達、資本提携、広報・IR、管理部門を管轄。技術を支える戦略、ファイナンス分野に精通。現在は副社長COOとして食品から燃料、研究開発など全ての事業執行を務めるとともに、日本最大級の技術系VC「リアルテックファンド」の代表を務める。
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質問意図を少し説明します。
経営者が変わるタイミングは色々あります。社内における代替わりや、M&Aよる経営陣交代、PEファンドが外部から誰かを連れてくるなどパターンがあると思います。
藤森さんは様々なパターンで経営者交代にともなう経営変革を経験されていると思いますので、それらの共通点や違いについてお聞きしたいです。
藤森 義明さん(以下、藤森) 僕は今、シーヴィーシーというプライベートエクイティで、色々な会社を買ってエグジットさせるという仕事をしています。
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藤森 義明
シーヴィーシーアジア・パシフィック・ジャパン株式会社
最高顧問
1951年生まれ。1975年に東京大学工学部 卒業、1981年にカーネギーメロン大学MBA取得。1975年に日商岩井株式会社（現 双日株式会社）入社。1986年に日本ゼネラル・エレクトリック株式会社入社。1997年にゼネラル・エレクトリック・カンパニー カンパニー・オフィサー、2001年にゼネラル・エレクトリック・カンパニー シニア・バイス・プレジデント、2008年に日本ゼネラル・エレクトリック株式会社 取締役会長 兼 社長 兼 CEO（代表取締役）。2011年 株式会社住生活グループ（現 株式会社LIXILグループ）取締役 代表執行役社長 兼 CEO。2012年東京電力ホールディングス株式会社 社外取締役。2016年株式会社LIXILグループ 相談役（現任）。武田薬品工業株式会社社外取締役（現任）。ボストン・サイエンティフィックコーポレーション社外取締役（現任）。CVCキャピタルパートナーズ日本法人最高顧問（現任）2018年日本オラクル株式会社 取締役会長（現任）。2019年株式会社東芝 社外取締役。
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しかしこれまでは、どちらかと言えばGE（ゼネラル・エレクトリック）やLIXILなどで戦略を担当していました。
経営者として戦略を考えるのと、会社を買収して価値を上げていくのは、同じようで違います。
似ている点としては、会社経営も人材育成も、3年くらいの単位で大きな変革を起こさなければなりません。
これはつまり、半年で、お客様、製品、市場について学び、1年で大きな変革を起こし、2～3年で結果を出すということです。
これは、社長や組織の長となった場合に重要なことですね。
組織の長が最初の100日ですべきこととは
藤森 アメリカでは、“The First 100 Days” つまり最初の100日で何をするかを考えます。
どういう会社になっていくのか、どんな戦略を作って3年後の形を作るのか、ということを最初の100日で考えるのです。
ぐずぐずしていても、目的地が見えなくなります。
目的地を設定し、戦略を立て、そのためにどういう人材、どういうチームが必要かを最初の100日で考えるのです。
そして今話したように、3年で結果を出すということを、僕はずっと行ってきました。
5年、10年と社長をやりたいけれど、3年で区切るのです。
企業が会社を買う場合は、PMI（※）の中で必ず、シナジーを期待します。
▶編集注：ポスト・マージャー・インテグレーション。企業の合併や買収後の統合プロセスのこと。
しかしプライベートエクイティのようなファンドが会社を買った場合、まず社長とマネジメントを選び、どうやって価値を上げるかに注力します。
これらが違いだと思います。
いずれにしても、3年後の理想像を描いて、そのための戦略を最初の100日で考えるというのは同じですね。
舞台役者のイメージで戦略を語り続ける（CVC藤森さん）
永田 最初の100日は、現状理解と戦略立案に分解されると思います。
ステークホルダーのうち、株主と従業員では、待てる時間が違うのではないでしょうか。
株主は当然、経営者を理解していると思いますが、従業員は変化に対するストレス耐性が低いので、最初の100日で社長が作る戦略を、どういう心理で待つことになるのでしょうか。
それをどうコントロールすれば良いのか、教えてください。
藤森 LIXILでは大きな変革を行いました。
僕は個人的に、「従業員にはあまり考えさせてはいけない」と思っています。
考えさせてしまうと、10の「なぜだめなのか」という理由が出てきて、「やろう」という考えがなかなか出てこないからです。
行動に移すのが大事なのです。
むしろ、経営者が100日後に出した戦略を、従業員の頭の中に刷り込むのが最も必要なことです。
ビジョンを作るのは10%の力で、それを戦略に落としてチームを集めるのも10%の力でできますが、従業員にビジョンを徹底的に刷り込むには80%の力が必要なのです。
刷り込むためには、話をして、共感を得る必要がありますが、共感の後に行動に移らなければ意味がありません。
例えば、GEの（ジャック・）ウェルチ（※）は、同じことを1日10回、色々な場で語り、それを10日間続けます。
▶編集注：21年間に渡り、GE（ゼネラル・エレクトリック）の最高経営責任者を務め、同社を世界最強の企業へと変革させた伝説的経営者。「選択と集中」による経営改革を提唱し、20世紀最高の経営者とも呼ばれる。
語って、共感して、行動しようと思った気持ちはすぐに消えてしまうので、語り続ける必要があります。でもそれに、自分自身も飽きてきます。
「同じことを語り続ける」というのは、舞台役者の仕事に似ているかもしれません。
しかし舞台役者の場合、飽きることはなく、毎日レベルが上がっていき、101日目には最高のパフォーマンスができると思うのです。
「社員に語る」というコミュニケーションは、こういうイメージで行うべきですね。
宗教にも近いかもしれません。
その結果、従業員が「自分はこういう行動をすればいいのか」と分かるようになれば、それは最高のコミュニケーションになると思います。
宮宗 従業員には考えさせない、と言いながらも、トップとしては80%の力を使い、従業員にビジョンを刷り込む機会を「舞台」という言葉で表現されています。
どんどん共感を生み出すというやり方は、藤森さんならでは、なのではないでしょうか。
一方、永田さんからのPMIに関する質問に対して、事業会社とプライベートエクイティの買収は違うという回答がありました。
平尾さんから、買収のマーケット選定に関する質問があったので、そのトピックに移りましょうか。
(続)
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続きは 2. 米GEの成長と変革を率いた二人のCEO「選択と集中のウェルチ氏」「水平展開のイメルト氏」 をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／浅郷 浩子／尾形 佳靖／戸田 秀成／大塚 幸
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