メディアのビジネスモデルはどう進化するべきか?【F17-1A #5】 – 【ICC】INDUSTRY CO-CREATION

メディアのビジネスモデルはどう進化するべきか?【F17-1A #5】

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「メディアは今後どう進化するのか? クオリティ・信頼性はどうあるべきか?」【F17-1A】セッションの書き起し記事をいよいよ公開!8回シリーズ(その5)は、メディアのビジネスモデルについて、バズフィードのネイティブアドや、講談社の雑誌/メディアの双頭展開など、具体的な事例を交えて議論しました。ライターや記者のキャリアについても触れました。是非御覧ください。

ICCサミットは新産業のトップリーダー600名以上が集結する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCサミット FUKUOKA 2018は2018年2月20日〜22日 福岡市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。


【登壇者情報】
2017年2月21日・22日・23日開催
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017
Session 1A
メディアは今後どう進化するのか? クオリティ・信頼性はどうあるべきか?

(スピーカー)

江幡 哲也
株式会社オールアバウト
代表取締役社長兼CEO
オールアバウトグループ代表

瀬尾 傑
講談社
第一事業戦略部長 兼 デジタルソリューション部担当部長

藤村 厚夫
スマートニュース株式会社
シニア・ヴァイス・プレジデント 執行役員 メディア事業開発担当

古田 大輔
バズフィード・ジャパン
創刊編集長

(モデレーター)

後藤 直義
株式会社ニューズピックス
企業産業チーム 記者

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最初の記事
【新】メディアの進化と信頼性を徹底議論!【F17-1A #1】

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”MERY”とは女子にとって何だったのか-読者の心を掴む等身大のセンス【F17-1A #4】

本編

後藤 バズフィードさんは編集と広告をきちんと分けながらも、「バズる」ノウハウを武器にされているというお話ですけど、どういう道筋で黒字化や利益を出すのでしょうか?

ターゲットはあるんですか?

古田 編集部の編集長ってビジネスサイド見ないことになっているんですよ。

バズフィードはその間にはっきりと線を設けていて、CEOの上野がビジネス側を見ていて、僕はあくまで編集コンテンツをひたすら作っています。

藤村 ニューズピックスさんでは、後藤さんは業績などを見るのですか?

後藤 はい、今朝も決算スライドを見てきました(笑)。

藤村 公開企業ですからね。

後藤 自分も初めて上場している会社で働いて、クォーター(4半期)ごとの数字はこんなにも自分の内心に圧し掛かってくるものなのかというのは、一平社員としてでも感じますね。

古田さんがすごいリラックスされているんで、どういう形で業績の圧迫から保護されているかっていうのを知りたいんです。

古田 このモデルはUSではある程度成功したんですが、日本で本当に成功するかはわからないと思っています。

インターネットの世界って何が起こるかわからないので、バズフィードが5年後に消えたとしてもそんなに驚かないです。

ただ面白いチャレンジだと思っていて、僕はコピーライターがもてはやされて、皆の憧れだった90年代に学生時代を送っているので、元々広告コンテンツも好きでした。

インターネットの世界で本当にクリエイティビティが溢れた広告が出てきて、それが人の心に刺さってシェアされて、お金を生み出して、編集コンテンツ、ニュースコンテンツにもどんどんお金を使えるようなモデルを支えていく。

こういうことが日本でも花開いたら素晴らしいと思うので、このチャレンジに飛び込みました。

バズフィードのネイティブアドの強みとは?

江幡 ネイティブアドの話が出たんですけど、いわゆる分散メディアの時代だということで、バズフィードさんが牽引されていますよね。

コンテンツ作る人とデリバリーする人は別、デリバリーはソーシャルプラットフォーム中心だと。

今のネイティブアドは具体的にはどういう商品設計なんですか?

ポストをこれぐらいリーチして、そこでシェアがされたとか、あとデータが取れるのはクリック数ぐらいですよね?

フェイスブックのエンゲージメントの指標とかもあるかもしれませんが、どんな広告仕様になっているんですか?

古田 基本的にビジネス側にタッチしないことになっているので、細かい具体的な事は話せないのですが、ネイティブアドはごく一般的です。

ただ、うちが強みを持っているのは、色々なプラットフォームに記事を出す、ディストリビューション戦略というやつです。

フェイスブックにしろ、ツイッターにしろ、インスタグラムにしろ、海外だったらSnapchat、日本だったらLINEとか、もちろんスマートニュースさんにも出させていただいています。

色々なプラットフォーム、それがソーシャルプラットフォームであれ、ニュースアプリケーションプラットフォームであれ、どういうふうにコンテンツが広がっていくかということをエディトリアルチームで毎日毎日観察しています。

その知見を元にネイティブアドを色々なプラットフォームに配信する時にも、フェイスブックだったらこういう配信の仕方をしたらこういうふうにシェアされますとか、エンゲージメントはこれぐらいですよというのを示しながら商品設計をして提示しています。

たとえば料理動画に関しても、うちの料理動画は本当に料理が好きで動画スキルが高い人間がマニアックに作っているんです。

よくオーバークオリティじゃないのと言われるぐらいで、だから本数はどうしても制限されてしまう。

元々USのロサンゼルスのチームが始めたコンテンツで、USでは今9,000万フォロワーと、日本のインターネット人口に近付きつつあります。

9,000万って恐ろしいですよね、1つのコンテンツで1億ビューとかになったりするんです。

それだけそういうマニアックな人たちが作っているからエンゲージメントが非常に深くて、動画を見始めた人の大半が30秒以上見ていて、最後まで見る人もとても多い。

そういった部分をスポンサーに説明して、その分価格帯は高いんですけど、エンゲージメントは深いですと言って売っています。

後藤 バズフィードさんのような新しいコンテンツを作るところがどんどん出てくる一方で、最近は文春オンラインのようなトラディショナルな、リソースをたくさん持っているところが本気でオンラインに乗り出しています。

色々な媒体を常に比べている藤村さんにはよく見えるのではないかと思うのですが、実はレガシーメディアにはまだまだポテンシャルがあるのではないか?という点についてはどうお考えですか。

藤村 本当にそう思いますよ。

文春オンラインさんは数字なんかはここで申し上げられませんが、非常に垂直な立ちあがり方をしています。

多くのユーザーの方が信頼できるコンテンツとか、あるいはこのブランドはこういうコンテンツを提供するものというインサイトがそれなりに定着しているので、それを上手く使えると力になるというのは、実際にスタートされた文春オンラインさんの動きを見ているとよくわかります。

逆に言うと、そういう強力なブランドを武器にできると同時に、どうやって揺り動かして壊していくかという命題も老舗ブランドには付いて回りますよね。

講談社さんはどうですか?

最終的に課金と広告が半々になると一番良い

瀬尾 あまり気にしないでデジタルは勝手にやっちゃって良いと思っています。

藤村 たとえば現代ビジネスは今は講談社さんの中のデジタルなフラグシップだと思うんですけど、立ち上げた時はゲリラ戦的、もしくは既存の編集部から寄って来るんじゃないと言われるような、そんな扱い方をされたのではないかなと想像するんですが。

瀬尾 社内ベンチャーで、勝手に立ち上げたので、相当ハレーション(他への悪影響)はありました。

そもそも出版社がデジタルをやる意味があるのかという人さえいる時代だったので、そこは苦労はしました。

ただ逆に言うと、それを気にしなければやりたいことができるわけですよね。

今でも、週刊現代も週刊文春も頑張っていると思うんです。

普通に考えると下りのエスカレーターに向かって上っているみたいなもので、無茶苦茶なパワーを出していますし、ものすごく頑張っていると思います。

それは尊敬に値するんですが、僕らみたいに外で作るというのはやりやすい。

新しい挑戦もできるし、色々な可能性も試せる。

現代ビジネスもゲキサカにしても、広告モデルでやってみたものに、現代ビジネスでは課金を加えるとか、最終的に僕は課金と広告は半々になると一番良いなと思っているんです。

現代ビジネスも、週刊現代とは元々の読者が違うので、カニバリ(※)を気にせずに、独自で広告モデルを作ったり課金モデルを作ったりできる良さがあります。

▶編集注:カニバリ=自社の商品・サービスが自社の他の商品・サービスを侵食してしまう「共食い」現象を指す「カニバリゼーション(cannibalization)」を基にしたビジネス用語

社内の上の人を気にするとロクなことにならないので、無視するということですね。

ウェブメディアの読者数のゴールとは?

江幡 読者数のゴールってどれぐらいのイメージなんですか?

雑誌で最大これぐらいの部数があった時と比べてデジタルだったらこれぐらいいくみたいな数字をお持ちでしょうか。

瀬尾 数というよりも、コンテンツを作る側で考えていて、良いコンテンツを常時出し続けるためにはどれぐらいのスケールが必要かを考えています。新聞的な大きなものではなくて雑誌的なものであれば、年間4億円から10億円ぐらいの予算があれば相当良いものができるイメージがあります。

そのあたりが1つのゴールだと思っています。そうなれば読者にとって良い情報を提供できるので、そこがゴールであり、そこまである程度見えるかなという状況です。

藤村 ニューズピックスさんどうですか、4億円とか5億円、そのぐらい用意されているんじゃないですか?

後藤 用意していないです(笑)。

ただ、どこらへんの規模を目指すのかというのは非常に大事な指標だと思っています。

私が去年(2016年)入った時にニューズピックスの有料会員が1万5,000~1万6,000人でした。

今、足元で3万数千と1年で倍ぐらいになっていて、これがさらに倍になると、私の古巣の週刊ダイヤモンドとか東洋経済の購読者を超える水準になっていきます。

雑誌の年間購読は3割、4割の割引がかかりますので、そうするとだいたいニューズピックスの月額1,500円と同じぐらいの料金になります。

ここを超えて10万人までいければ、課金メディアとして初めて、経済三誌と言われる大手が牛耳っていたスペースをこじ開けたという1つの証左になるかと思い、今年が非常に正念場だと思っています。

バイネームの文化は日本に根付くか?

藤村 老舗ブランドを上手く活用したデジタル化というのは、すごく力になるのではないかという話をしたんですが、逆に後藤さんは老舗ブランドから飛び出してネットベンチャー的なメディアに入られたわけですよね。

一度看板を捨てて、ある意味そこで培ってきた力をどう生かせるかというチャレンジをされた。

その手応えはあるんですか?

後藤 私は週刊ダイヤモンドから3人一緒に移籍したんですけど、最近朝日さんとか日経さんとかで取材経験を積んできた記者たちが50歳を過ぎて独立したり、新しいことをやろうという動きが出ていますよね。

ああいうジャーナリストの人たちを取り込んでコンテンツを作っていければ、たとえば日経ビジネスにいらっしゃった大西康之さんのように、名前で売っているジャーナリストが大新聞を飛び出してくれればな、と思います。

そういった方の名前と一緒にやることで、ニューズピックスという新しいブランドの信頼性にさらに箔が付くのではないかなと思っています。

江幡 バイネームの文化は日本でどんどん根付いていくと思われていますか?

後藤 根付かせていかなければいけないと思います。

江幡 僕らもそう思っています。

古田 それは確実に進んでいくと思うんですよね。

バズフィードのコンテンツは全部バイネームで、全部ソーシャルアカウントとかメールとか全部さらしているんですよね、顔も見せている。

特にソーシャルネットワークの時代になってきて、組織に関係なく人とつながれるようになりました。今までだったら朝日新聞ですと、僕も朝日新聞の名刺で人に会ってきましたけど、それがなくてもソーシャルメディアでつながれるようになったので、バイネームでやっていかないと記者も自分を苦しくするだけなんですよね。

江幡 それは本当にそう思っていて、それをどんどん進めたいと思います。

後藤 ありがとうございます。少し話を進めて、メディアの進化についてもぜひ語っていただきたいと思います。

それぞれの媒体でどのように進化させていくのか、ビジネス面でも、コンテンツ面でもぜひお話ください。

(続)

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編集チーム:小林 雅/榎戸 貴史/戸田 秀成/横井 一隆/立花 美幸

【編集部コメント】

日本の新聞というメディアが持つビジネスモデルは凄いですよね。月額4,000円を有料課金で取りつつ、さらに広告掲載でも稼ぐというハイブリッド型が理想では、と言う瀬尾さんのご意見は納得です(榎戸)

続編もご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。

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