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「継続課金リピート型ビジネスの成功の鍵を徹底議論」7回シリーズ(その3)は、一休とラクサスのビジネスモデルを深掘りします。一休が顧客単価の高い人に向けて行った施策や「特別感」の醸成、定額制のラクサスが継続される心理など、戦略のコアの部分まで語り尽くします。ぜひご覧ください。
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ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回200名以上が登壇し、総勢800名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回 ICCサミット KYOTO 2018は2018年9月3日〜6日 京都市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。
ICCサミット FUKUOKA 2018のシルバー・スポンサーとして、日本マイクロソフト様に本セッションをサポート頂きました。
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【登壇者情報】
2018年2月20-22日開催
ICCサミット FUKUOKA 2018
Session 6A
「継続課金/リピート型ビジネスの成功の鍵を徹底議論」
Supported by 日本マイクロソフト
（スピーカー）
北川 拓也
楽天株式会社
執行役員 CDO グローバルデータ統括部ディレクター
児玉 昇司
ラクサス・テクノロジーズ株式会社
代表取締役社長
榊 淳
株式会社一休
代表取締役社長
髙島 宏平
オイシックスドット大地株式会社
代表取締役社長
（モデレーター）
東後 澄人
freee 株式会社
取締役COO
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最初の記事
1.継続課金リピート型ビジネスに携わる登壇者が、Oisix、一休、楽天、ラクサスの取り組みを紹介
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2.「感動体験」でリピート率が2.5倍！オイシックスドット大地の取り組み
本編
北川 榊さんの一休さんの記事を拝読して、その時にお話しされたことで、顧客獲得とLTV（Life Time Value＝顧客生涯価値）の関係性ですごく面白いなと思ったことがあります。
榊さんの一休さんは、顧客あたりのLTVの最大化にすごくフォーカスした組織作りをされていて、むしろ顧客数の最大化というのはあまり注視していないということです。
普通のマーケティングの在り方とは全く逆だと思ったので、そのお話をお聞きしたいです。
一休では顧客数よりLTV向上が重要
榊 （スライド）左側の顧客数の最大化というのは、簡単にいうと、新しいお客さんを取ってくるということだと思います。
一休という会社で新しいお客さんを取ってくるのは基本的にはもう難しいな、というのがやっていて至った結論です。
顧客数の最大化をするときに一番有効なのは、商品数です。
商品数が沢山あって、その商品にユニークネスがあって、そこにお金をつぎ込むとお客さんが取れるという構図だと思っています。
我々の顧客数が伸びないと思った最大の理由は、我々は高級な商品に特化しているので、カジュアルな施設を増やして顧客を取りにいくという選択肢を取ると、LTVが毀損されるという構造にあるからです。
あともう一つは、長い年月をかけて新規顧客数がどのように変化したのかという数字を見たときに、2007年くらいから2012年くらいまで、単調な減少をしていることが分かりました。
その時に、その単調な現象は我々が怠慢で顧客を獲得できていないからなのか、それとも世の中の流れで頑張ったら覆せるものなのかということが大きな論点としてあって、そこは諦めたというのが正直なところです。
北川 このスライドにあるグラフですと、2012年くらいの時期ということですか？
榊 そうですね。
北川 そこで是非お聞きしたかったのですが、森岡毅さんの本に、『確率思考の戦略論 USJでも実証された数学マーケティングの力』というのがあります。
森岡さんはP&G出身の方で、彼らの一つのマーケティングの知見として、顧客単価、つまりLTVというものは非常に上がりにくいものなのだという話をしています。
▶「確率思考の戦略論 USJでも実証された数学マーケティングの力」
なぜそういう話をしているかというと、例えばP&Gのシャンプーが好きな場合、「このシャンプーがすごくよかった。だから今日は頭を3回洗おう！」とはならないと。
あら…今日は結構あれですね。
（登壇者 笑）
「そうだね！」といった感じにならなかったですね（笑）。
一つの商品に特化した場合においては、頭を2回洗う人というのがいて、その人をどう取り込むかであって、頭を2回洗う人を3回洗うようにするという顧客変動を起こすのは難しいです。
ここでは恐らく、価格変動の在り方としては、本来0の人を1にするというよりは、元々1の人をより多く取り込むようにしたという流れです。
写真左から、榊さん、北川さん
榊 はい、その通りです。
北川 それを行うときの施策は、今まで、テレビなどのマスマーケティングの場合、新しい顧客を獲得するときの施策と被ることが多かった、ということかと思います。なので平均した顧客単価だけを上げるというのは難しいんじゃないか、というのが森岡さんの一つの主張だと理解しております。
そんな中で顧客数を増やさずにLTVだけ上げる施策をROI（Return on Investment=投資利益率）が高くなるようにできるというのは、すごくネットならではですよね。
その辺の秘密を教えて頂きたいです。
一休が顧客単価の高い人に行った施策とは
榊 一休の宿泊事業の数字をご参考までに説明させて頂きます。
これは、一休の宿泊事業がどういう取扱高推移をたどってきたかを示したものです。
2012年くらいから一休の取扱高は再成長に向かいだしました。
この顧客数というのは、1つ上の取扱高の詳細のグラフで灰色の棒グラフの方なのですが、そこはほとんど増やしていません。
そして、赤い線だけにフォーカスして増やしたというのが、一休の宿泊事業が再成長に向かった時のポイントです。
新規のお客さんを増やすことに臨んだ訳ではなく、リピート率を高めることに臨んだ訳でもなく、ものすごく沢山使うお客さんを少し増やしたというのが、我々の取った施策です。
東後 ちょうど一休にプレミアムサービス感が打ち出されてきたのがこの頃だと思うのですが、そのブランディングや、顧客体験のところで、この急カーブを実現するためにどんな施策を打たれたのですか？
榊 我々のビジネスは誰のためにあるのかというのを、最初にご説明させて頂きたいのですが、やはり我々の最大の価値は、施設を厳選しているから、外れの少ない安心感をご提供できることだと思っています。
そして、それを一番エンジョイするのは誰かと考えたときに、高級施設のヘビーユーザーで、頻繁に利用する人だと思いました。
ですから、どれくらいの頻度で使うお客さんを想定しているかというと、宿泊金額で言うと年間100万円くらい使う方をターゲットにしました。
100万円使うお客さんというと、用途として出張をイメージされるかもしれませんが、高級ホテルなので、出張はあまりありません。
毎月高級旅館に泊まるお客さんや、とある理由で高級ホテルに頻繁に泊まるお客様など、そういったお客様が我々のターゲットです。
そういったお客様は日本全国を探してもそんなにおられなくて、「それではそのお客様を100パーセント取ろう」という戦略にしました。
そしてそういったお客さんを見つけて「何をしたら嬉しいですか」と聞いたところ、ホテルにチェックインした時に無料でアップグレードされることなどでした。
例えばこのグランドハイアット福岡もそうなのですが、大体、上位客室の稼働率が低く、標準客室の稼働率が高いんですよね。
標準客室は全部埋まっていても、上位客室が埋まっていないことがあります。
では今日のグランドハイアット福岡では、標準客室を売っていないかというと、そうではありません。
売らないとお客さんは増えないのです。
そうすると何が起こっているかというと、標準客室で泊まった人の誰かが、上位客室にアップグレードされる仕組みがあります。
僕がホテル側の人間だったら誰をアップグレードするかというと、「年間100万円使うこの人です」と言われた方が、この人をアップグレードするインセンティブが働きます。
我々はそういった何らかの特典をお客様に付けて下さいとお願いしています。
お部屋をアップグレードして下さいとか、バーで一杯飲める券を付けて下さいとか、そういったことをホテル側にお願いして、宿泊に何らかの特別感を付けてもらう努力をしているというのが我々のサービスにおける一つの施策です。
旅館客の世代交代にフォーカスして取りにいく
北川 榊さん、顧客あたりの利用額が増えているのは、宿泊回数が増えているのか、それとも宿泊1回あたりの単価が上がっているのか、どちらになりますか？
榊 両方なのですが、実はこのようにガーッとお客さんの単価が増える時に我々が取り組んだことの一つが、旅館の市場です。
株式会社一休 代表取締役社長 榊 淳氏
少し考えて頂ければわかると思いますが、実はホテルに比べて旅館は直接予約が多い市場です。
旅館に行くと、年配の方が多くないですか？
ようやくネット化されて、そこが遂に若返りを始めたというのがちょうどこのタイミングに起こっていたことで、そこにものすごくフォーカスして取りに行きました。
あとはホテルの予約なのですが、楽天さんに例えていうと、ある商品は楽天市場で買って、ある商品はアマゾンで買って、ある商品はYahoo！ショッピングで買っているお客さん、結構いらっしゃいますよね。
もし年間100万円使っていらっしゃるお客さんがいたら、一休にくださいという取り組みをしたというのがもう一つの大きな要素です。
北川 その取り込みの仕組みって、どんなものがありましたか？
榊 「弊社で予約すると特別感が得られるかもしれない」というのが、一つの大きなフックになっています。
北川 マイレージのような仕組みは持っていらっしゃいますか？
榊 ロイヤリティーサービスがあり、年間ある程度の金額を使うと、特典をもらえる仕組みにしています。
▶ 一休のロイヤリティサービスの概要はこちら
出所：一休のWebサイトから引用
東後 なるほど、ありがとうございます。
今の一休さんのお話は、顧客単価を上げていくというお話なのですが、児玉さんのところだと反対に顧客単価を上げるのが難しいですよね。
継続してもらうことはできても、月額で定額です。
その中でLTVを上げるとなると、先ほどの継続率のようなところが大切になりますが、（継続利用ユーザーへの）転換率を上げていくために、どのような取り組みをされて実現されたかをお伺いしてもよろしいですか？
「他者承認」を得られるからラクサスに継続課金する
児玉 やはり男性と女性を分けると反論等があると思うのですが、男性脳と女性脳というようなものは一応あります。
ここにおられる方は男性脳の方が多いと思います。髙島さんのお話にもありましたが、評価されたい方が多いんですよ。
女性脳の人には、他者承認というか、「人から褒められたい」という思いがとても強いです。
だからいいカバンを持つと、きれいになって嬉しい訳です。
ラクサス・テクノロジーズ株式会社 代表取締役社長 児玉 昇司氏
一方で、男性にはそういうことに興味のない方が多いです。
つまり、自己承認というか自己満足を求める方が多く、例えば、家やクルマなどいろいろな物を全部欲しがります。
全部欲しがって、買う楽しみや所有欲など、所有欲は本質的なことではないですが、でもやはり男性はすごく追い求めて、資格まで欲しがります。
直近では、英会話力まで欲しがりますよね。
今では筋肉まで欲しがります。
男性はそのように全部欲しがってしまうのですが、女性というのはそうではなく、今その瞬間で変わります。
私達は昔、高校生の時に、鏡の前でドライヤーをあてていたら、父親に「中身を磨け」と言われませんでしたか？
そういうの、分かります？
「中身をどうやって磨けばいいんだ？」となりませんでしたか。（笑）
（会場 笑）
北川 結構厳しいお父さんだったんですね。
児玉 ありますよね、そういうこと。
なかったですか？
東後 結構頷いていらっしゃる方がいますね。
児玉 ですよね。
勉強しなさいと言われて、4年間大学に行ったりするのですが、女性はその辺で大体気付いていて、実は美容院から帰った瞬間に「可愛いね」と言われます。
お化粧した瞬間に「可愛いね」と言われますし。
我々の場合は使って頂いて、どんどん交換して、「可愛いね」と言われる状況を作ってあげます。
それが満足感に繋がって、「これを使っていたら値段以上の何かがあるよね」と本能的に気づいてもらうような施策をしています。
カバンのサブスクリプションがなぜ成立するのか
東後 今日は継続課金とリピート課金が一つのテーマになっているのですが、実際、カバンを借りる度にお金を払うという選択肢もありますよね。
カバンを借りるたびに課金していけば、もしかしたら売上向上に繋がるかもしれないのに、敢えて定額を継続的に支払ってまで何度も借りるのはなぜなのでしょうか。
児玉 それについては、私もいろいろと考えました。
実は、このカバンのサブスクリプションのモデルは、世界初だったんですよ。
50万円のエルメスのカバンも、120万円のバーキンも、3万円のカバンも全部6,800円で借りることができるます。
では高い物から借りるかというとそうではなくて、やはりビジネスはシンプルでないといけないと思いました。
例えば貸衣装屋さんに行けば、3日で1万円や、4日で6,000円など、そういったカバンが沢山あるのです。
でも、それだとお店に行くたびにいろいろ考えなければならなくて、面倒なんです。
なので、「何を借りても6,800円だよ」というプランにしたのですが、そうすると例えば100万円を超えるバーキンをずっと返さない人もいそうですよね？
でも、すぐ返ってきます。
重いから。
東後 （笑）
児玉 欲しいから買ったのですが、買った人は高いお金を払っているので、そこで（カバンを使い続ける）バイアスがかかっています。
心の負担もかかっているので、可愛いと言わざるを得ないという状況です。
しかし、あれは重いから使いにくいんです。
東後 一回使って、もう充分だということですね。
児玉 そうだと思います。
バーキンをずっと持っている方などおらず、むしろすぐ返ってきます。
物事をシンプルにしていくと本当のことが見えてきます。
例えば、デザイナーがダメで商業的に失敗したと言われている、ある有名なカバンのメーカーがあるのですが、ラクサスではそのカバンがどんどん借りていかれます。
恐らく、デザインはよかったのですが、値段の付け方が間違っていたんでしょうね。
そういうデータはすぐ分かってしまいます。
そして、そのときのカバンに対する評価指標がダメだっただけで、私はカバンのデザインが悪かったわけではないと思っています。
東後 特にラクサスさんの場合は、カバンがきちんと届くから、継続しているという感覚がお客様自身にあるということですよね。
児玉 （その感覚を）忘れてしまってほしいのですが、忘れられないんですよね。（笑）
東後 次が来るので、次はどうしようかと継続に繋がっていくということですよね。
児玉 そうですね。
(続)
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／Froese 祥子／浅郷 浩子／本田 隼輝
【編集部コメント】
商業的に失敗したけれど、どんどん借りていかれるカバン。おそらくそのブランドもとても知りたいデータなのでは？どんなカバンなのかとても気になります。（浅郷）
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