「人事制度に経営者の魂をこめよ」ラクスルを変えた組織のPDCA【F17-9F #3】 – INDUSTRY CO-CREATION(ICC)

「人事制度に経営者の魂をこめよ」ラクスルを変えた組織のPDCA【F17-9F #3】

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「今、モチベーションクラウドが熱い」【F17-9F】セッションの書き起し記事をいよいよ公開!10回シリーズ(その3)は、ラクスル永見さんに、ラクスルとリンクアンドモチベーションが協働で行ったビジョン・ミッション・バリューの再定義と浸透についてお話いただきました。リアリティあるお話しでした。是非御覧ください。

ICCカンファレンス FUKUOKA 2017のプラチナ・スポンサーとして、Motivation Cloud (Link and Motivation Inc.) 様に本セッションをサポート頂きました。

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ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級の招待制カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。参加者の募集を開始しました。

F17-9F 登壇者情報

その1はこちら:【新】今、モチベーションクラウドが熱い!【F17-9F #1】
その2はこちら:「組織が事業の成長についていけなかった」ラクスルが経験した組織の”成長痛”【F17-9F #2】

永見 (リンクアンドモチベーション社に)ご出資いただいた2015年2月以降にプロジェクト的にいくつか発足させ、ビジョン、ミッション、バリューを再定義して、且つ浸透させるということを3、4ヶ月ぐらいかけてやりました。

ビジョン、ミッション、バリューの再定義と浸透

ラクスルスライド

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まずスタイルを策定し、2015年5月に全社で軽井沢で合宿をした時に麻野さんとチームメンバーに入っていただきました。

(ミッションなどの文言を)作るだけでは問題は解決しないと思っているので、浸透までやりきるようにちゃんと時間をかけて、社員にも1日使って頂きました。

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そこは成果につながったと思っています。

何が成果として現れたかというと、売上利益が伸びているというのは当たり前ですが、まず1つは退社、退職率はそこから下がっていきました。

坂本 具体的にはどれくらいあった退社、退職率がどれくらいに下がったのですか。

永見 その時までは年間20%ぐらいあったのですが、徐々に下がっていって、今年は5~10%の間です。

0%にしようとは思っていませんが、ただ5~10%は結構下がってきたと思っています。

いきなり下がったわけでは無く、徐々に変わっていったのですが、そのきっかけは最初にビジョン、ミッション、バリューを定義し、浸透させていったのが大きかったと思っています。

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それをやったのが2015年の半ばぐらいで、次のサーベイは確か2015年の8月ぐらいにやったんですが、そこの数字が実は悪かったんですよ。

先ほど偏差値63ぐらいと言っていたスコアが、57.6で、ランクはB+だったのがB-に落ちてました。

麻野 理念のスコアは上がったんですよね。

永見 理念のスコアは明確に上がりました。

麻野 満足度のポイントでいくと、1回目は5段間評価で3.1だったのが2回目は3.7で、そこは上がったんですが、他のところが下がったんですよね。

永見 そうなんです。

組織における上下の接合の弱さが数字に現れた

永見 2回目のサーベイで出た弱みが、1つは上司との関係等、上司絡みの数字と、もう1つは目標達成、何が目標なのか、その達成に向けてのパスが何なのか等の数字です。

組織を拡張していく時、普通のベンチャーだと社長がいて、それ以外の人全員、みたいな横並びのところから徐々に階層化が始まりますが、僕達も同じように部長やマネジャーのような職種の人が増えていくタイミングだったので、組織における上下の接合が弱いと思い、実際に数値が下がりました。

あとはメンバーが増えていくと、会社全体の目標に対して、自分がどこを担っているのかが当然見えにくくなると思うのですが、そのため目標達成に関する数値が下がっていました。

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この辺で次の手を打たなければいけないと考え、麻野さんと議論しながら行ったのは、まず上司関係については、マネジメントと現場を接合するミドルマネジメントで、職種は部長でもマネジャーでもいいのですが、ここの人達にちゃんと組織の接合部分になってもらうことでした。

そこで、彼らに対する研修、我々でいうと幹部研修に近いのですが、それを1年ぐらいかけてやりました。

麻野 そうですね、9ヶ月間ぐらいですね。

人事制度に経営者の魂を込める

永見 マネジャー・マネジメントとして、ビジョンを伝えること、戦略を立てて伝えること、あとは事業のPDCAを回すこと、そして当然メンバーをマネージすること、というのをいくつかのコンポーネントに分けて9ヶ月ぐらいかけて、麻野さんにも土日を使っていただいてご一緒したのが1つ目のアクションです。

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目標達成に関しては、当時人事制度がほとんどなく、制度は報酬や評価に繋がると思うので、さすがに組織としてのPDCAを担保していくための仕組みを入れないといけないフェーズに来たなというタイミングでした。

これも麻野さんとご一緒して人事の制度を3ヶ月ぐらいかけて行いました。

多分 既存の制度を持ってくれば作れるのですが、一番重要なのは経営者が魂を込めることだと思っています。

そこは時間を使うべきだし、そこに対して伴走者がいるべきだと思ったので麻野さんとご一緒して人事制度と幹部研修を行い、結果的にメンバーの目標達成意欲のスコアが3.4から3.8に上がりました。

あとは、上司系の数字、特に情報の提供や収集、意思決定の判断支援等の項目が上がりました。

当たり前の話しですが、事業のPDCAと同じように組織のPDCAもきとんと回り、実行すればきちんと上がるんだな、というのを代表の松本も僕も感じるようになり、他の経営メンバーとも共有するようになりました。

松本はその時、「結構会社変わったな」というようなことを言っていて、次3回目を2016年の初頭に行ったところ、スコアは64.6でB+に戻り、離職率が5%ぐらいまで下がりました、というのが一連の流れです。

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今それから1年ぐらい経って次の課題がどんどん出てきました。モチベーションクラウドのサーベイはスコアが色々出てくるのですがそれも良し悪しで、どれにフォーカスべきか分かりにくい要素も多少あります。

それに対して「ここが課題だよね」というのを経営者としてちゃんと議論し、フォーカスして改善していく、というプロセスが社内にインストールされていったということがいいことだと思っています。サービスを使っていることもそうですが、それ以上に組織、人事に関して会社の中でPDCAが回るようになった、というのがモチベーションクラウドの数値そのもの以上の効果だと思っています。

坂本 今ちょっと会社に問題があるな、というのは雰囲気に出ると思いますが、具体的にそれが上司関係なのかというのは、見える化しないと分からないものですか。

永見 感覚値で分かる部分もあります。

僕は毎週ほぼ全社員と話すようにしているので、その時に嗅ぎつけるものも当然ありますが、やはり数字もチェックしていくと自分の感覚が裏付けられる、という僕の中でのフィードバックが得られるので、自分自身の伴走者という役割があります。

麻野 とても分かりやすい話しをありがとうございます。

(続)

編集チーム:小林 雅/榎戸 貴史/横井 一隆/戸田 秀成/城山 ゆかり

続きは スキル偏重型採用で大失敗!ウィルゲート吉岡氏が学んだ「心」の重要性 を配信予定です。

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【編集部コメント】

続編(その4)では、ウィルゲート吉岡さんに、創業期からの組織人事の失敗とそこからの学びについてお話いただきました。是非ご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。

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