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「創造と変革をドライブする経営とは何か？」【F17-5A】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！9回シリーズ（その5）は、「失敗」への評価について議論しました。リクルートマーケティングパートナーズ山口氏社長抜擢の裏側もお話いただきました。是非御覧ください。
ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。
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【登壇者情報】
2017年2月21日〜23日開催
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017
Session 5A
創造と変革をドライブする経営とは何か？
（スピーカー）
鉢嶺 登
株式会社オプトホールディング
代表取締役社長グループCEO
村上 臣
ヤフー株式会社
執行役員CMO
山口 文洋
株式会社リクルートマーケティングパートナーズ
代表取締役社長
（モデレーター）
琴坂 将広
慶應義塾大学
准教授
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【前の記事】
【本編】
琴坂 私は、創造と変革をドライブできる企業というのは、「失敗」を前向きに評価しているのではないかという仮説を持っています。
皆さんの会社では、失敗をどのように評価し、扱われていますか？
皆さんそれぞれに、いろいろな失敗を、少なくとも小さな失敗は経験されていると思うのですが、それに対してマネジメントからどのような評価を受けたか、ご自身の処遇にどのような影響があったかなど、お聞きかせください。
新規事業で失敗しても辞めさせない
鉢嶺 弊社はまだ初歩の段階なので、それほどノウハウもないですが、新規事業を任せて失敗すると、辞めてしまうケースが多いのです。
そこで、それだけはなし、失敗しても辞めるという選択肢だけはないのだということを、仕組みというか、決まりにしました。
失敗しても、それも一つのノウハウなので、失敗しても辞めることだけは認めないという前提のもとで新規事業の責任者に就けています。
琴坂 もし失敗した場合、辞めなかった後には、どのような評価や処遇になるのでしょうか。
鉢嶺 まだ今プロセスの過程段階なので分かりませんが、他の部署に移る、復帰するという形に今のところなり始めたところですね。
琴坂 なるほど。
少なくとも流血は止めて、その中で還流するような形でしょうか。
鉢嶺 そうですね。
村上 ヤフーですと、実務レベルの担当者などに関しては、失敗しても、「はい終わり」「次、次」という感じで終わりですね。
そのことで、評価が極端に悪くなったりということもありません。
琴坂 良くも悪くもないと。
村上 そうですね。
振り返りは徹底して行いますし、そこで得られた知見などを、次また同じ失敗を繰り返さないように全社で共有もします。
キーとなるタイミングでの評価は行いますが、基本的にはそれで終わりですね。
ただし、事業を管掌している執行役員レベルについては、全社での経営責任を負っていますので、失敗に対し経営責任の範囲内で何らかのペナルティを負うようになっています。
琴坂 すると、PLを持っている人が責任を持つ、担当者レベルでは責任を持たない、ということですね。
村上 そうですね。
「こういう事業をやるぞ！」と宣言したカンパニーでの責任ですので、基本的にはカンパニー長が責任を負うという形になります。
琴坂 なるほど、山口さんはいかがですか？
経営人材に選んだ人は失敗しても学べる
山口 うちもやはり、今40前後に役員がいて、一番破天荒なのは、Indeedを自ら買収した出木場だと思うのですが、やはり私たちもヤフーさんと同じで、この会社をこうしたい、この事業を買いたい、こういう風に事業をもっとスケーリングしたいというのは、経営陣に求められていなくても提案しに行っていますね。
「出る杭」になっているんです。
出る杭になって、やらせてくれと言った者に対しては、過去に積み上げてきたクレジット（信用）をきちんと評価して、本当につまらない仕事のときから求められるパフォーマンス以上の成果を常に面白おかしく出してきたことが証明されている場合には、賭けてこい、ベットしてこいという判断になるかと思います。
先ほどの経営者候補の話と同様、この何十人かは、賭けに出て仮に失敗したとしても、相当の内省力というか、アクティブラーニングができる人間だと考えられています。
1,000人をマネジメントして失敗しても、1,000人をマネジメントした経験を持ったということは、次は失敗しないだろう、それくらいの学ぶ力は持っているだろうということで、積極的に修羅場を経験させます。
仮に失敗したとしても、失敗したからこそ得られる学びと経験が多いのではないかということで、逆に言えば、選んだ人にこそあえて修羅場をくぐらせ、失敗してもいいのだという包容力で若いうちから経験させているというか、挑戦させているところもあると思います。
村上 その選ばれている人というのは、周囲の人も、あの人が選ばれているというのを知っているわけですか？
山口 明確にはしていませんが、何かやはり期待を持たれて、他よりも圧倒的に投資と修羅場を与えられているというのは分かります。
琴坂 選ばれない人のデモチ（デモチベーション＝モチベーションの低下）の懸念はないですか？
山口 その地点に到達している人材はやはり、圧倒的なパフォーマンスや結果を出している人たちなので、デモチというよりも、あの人のようになるには、自分ももっと努力をしなければならない、もっとコミットしなければいけないと意識せざるを得ないくらい、少しずば抜けた人が多いです。
ちょっと上司と仲がいいからとか、かわいがられているからという理由で選ばれるようなものではないと思います。
私の例を挙げれば、中途で入社して、端の更に端の事業部にいたので、経営陣は誰も私の顔など知らないわけです。
ですので、抜擢された時にも、「なぜだろう」と疑問に思うくらい、経営陣と飲みにいったことも、一緒に仕事をしたこともなかったので、そういうことではないセレクションをしているのだろうと思いますし、自分自身も現在経営者としてそのような人選を行っています。
リクルート山口氏が経営者に抜擢された理由とは?
琴坂 ちなみに、端にいらして、トップの覚えもめでたくなかったとのお話ですが、そのような状況に置かれていた山口さんが抜擢された理由な何だったとお考えですか？
山口 私は当時、リクルートが全体的に伸びている中で、端の事業部、言い換えれば、伸びていない事業部にいました。
そこの事業戦略を担当しており、いつもその事業は未達成ばかりなので、経営説明をしに行く時に、私は腰巾着でついていくわけです。
当時の事業部のトップがこうこうこういう理由で未達成でした、と説明している中で、何というか、説明しきれないディテールがあったり、どうすればもう一度成長できるのかというディスカッションをした時に責任者があまり明確に答えられない場面では、腰巾着でついている自分が急ぎ、これはこうこうこうです、これはこうした方がいいですと、答えていました。
村上 あ～よくありますよね。
「これはどうなの、山口くん」と（笑）。
山口 そうそう。
ディスリスペクトされても「馬鹿にしないでください、我々の事業は一番価値があるんです！」というように、熱く、かつ論理的に反論をしていましたので、なんかあの兄ちゃん、いつも歯向かってくるなという印象を持たれたと思います。
それで初めて、あいつ面白いかもということで、片田舎にいた自分がリクルートのパイプラインの片割れに乗っかったわけです。
そのタイミングで、新規事業コンテスト「New RING」に「受験サプリ（現在の「スタディサプリ」）」を出したんです。
パイプラインに乗っている人の中には頭のいいエリートはたくさんいますが、忙しい中あえて「こんな事業をやりたい」と言い出す人は少ないです。
それが相まって、あの口うるさい兄ちゃんが「New RING」に「受験サプリ」を出してきたぞ、結構思いも筋もあるぞと。
このような要因が相重なっての事業化で、最初にベットされた金額も大きかったのかなと思いますし、その時に恐らく、ベテランの人たちよりはこの兄ちゃんに賭けた方が面白いのではないかということで抜擢人事が行われたのだと思います。
琴坂 逆に言えば、経営者はしっかり見ていたということですよね。
面白い人材がいて、その面白い人材が出してきたプランだからこそという判断ができた、そしてそれがイノベーションにつながったということですよね。
鉢嶺 経営者の側からすると、やはりいろいろと言ってくるタイプの方がかわいいですよね。
村上 まぁ、言わないと何を考えているか分からないですからね。
そして何でもいいから手を上げるというのは重要ですよね。
鉢嶺 そうそう、それはそう思います。
村上 経験が人を作るという面もあるわけですから。
琴坂 そのような空気を作っていかないと、組織の変革の種も出てこないというわけですね。
(続)
続きは 今の事業に盲目的にならないための経営の取り組みとは？ をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／横井 一隆／立花 美幸／Froese 祥子
【編集部コメント】
山口さんが経営説明についていった際に、当時の上司の方が答えきれない部分をガンガン答えていって…といった解説がリアルだなと思いました。若手社会人として見習いたいです（榎戸）。
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