創業者の壮大な【狂った】ビジョンをどう現場に落とすか?- 副社長の翻訳術【F17-8A #6】 – INDUSTRY CO-CREATION(ICC)

創業者の壮大な【狂った】ビジョンをどう現場に落とすか?- 副社長の翻訳術【F17-8A #6】

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「経営を支える副社長たちが語る創業者との二人三脚」【F17-3A】セッションの書き起し記事をいよいよ公開!10回シリーズ(その6)は、創業者の壮大な(狂った?)ビジョンをどう現場に落とすか、その翻訳の仕方を議論しました。経営幹部には共感度の強い議論かと思います。是非御覧ください。

ICCカンファレンス FUKUOKA 2017のプラチナ・スポンサーとして、Motivation Cloud (Link and Motivation Inc.) 様に本セッションをサポート頂きました。

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ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております


【登壇者情報】
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017
2017年2月21日・22日・23日開催
Session 8A
経営を支える副社長たちが語る「創業者との二人三脚」
Supported by Motivation Cloud(Link and Motivation Inc.)

(スピーカー)
五十嵐 洋介
KLab株式会社
取締役副社長 COO

川本 寛之
株式会社gumi
代表取締役副社長

榊 淳
株式会社一休
代表取締役社長

成田 修造
株式会社クラウドワークス
取締役副社長 兼 COO

(モデレーター)
岩瀬 大輔
ライフネット生命保険株式会社
代表取締役社長

「経営を支える副社長たちが語る創業者との二人三脚」の配信済み記事一覧

【前の記事】

【本編】

岩瀬 もう少し今の話を突っ込んで行きたいのですが、やはり(社長からは)ビジョンばかり語られると思います。

そうすると、日々の具体的なもの、具体的アクションに落とし込まなければならない所がすごく難しいのかなと思います。

僕も苦手で、「こういうことをやりたい」と沢山言うのですが、中々実行に繋がらないことがあります。

それはやはり夢や、やりたいことだけを言っているので、落とし込む作業がないからだと思うんです。

皆さんの場合、特に社長がビジョナリーな方々なので、それを日々の計画に落とし込んだり、優先順位をつけて振るい分けたり、リソースはある程度限られていると思うので場合によっては説得したりという作業もあります。

そもそも何を言っているか分からない時もあるんじゃないかと思います(笑)。

創業者の壮大なビジョンを「翻訳する」コツは?

岩瀬 皆さんもこのような場(カンファレンス)に来るようになり分かると思いますが、社長は常に色々な人に会い、色々な方に刺激を受けているので、どんどん考えが変わっていきます。

自分の中では繋がっているつもりの考えでも、3つ位飛ばしていることがあり、下の人に全く通じないという経験が自分も良くあります。

そういった所でも、皆さんが翻訳されているのかなと思うんです。

壮大なビジョンを語れるファウンダー(創業者)の想いを、100点ではないかもしれないけれど60点70点であっても分かるよう伝える。

この時のコツのようなものがありましたら教えていただきたいと思います。

五十嵐さんからお願いします。

五十嵐 驚かされた真田の意思決定の一つに、「ゲーム事業への転換」というものがあります。当時のKLabは、先程お話したように「大規模」や「高負荷」という難しいものを作る匠の集団というブランディングをしていました。

そんなSI・受託開発事業を行なっていた会社だったはずなのに、突然「Facebookアプリが来て、mixiがオープン化するからゲームをやるぞ」と言われた訳です。

BtoBの会社だと思っていたのですが、ゲームをやると。

BtoCの中でも一番エンタメ色の強いところにいきなり舵を切ると言われました。

これは「iモードの10年」の次となる大きなビッグウェーブだ。「乗るしかない、このビッグウェーブに」という意思決定だったと思うのですが、やはり最初は僕も含めた経営陣、現場の社員は「?」が点灯するだけですよね?

岩瀬 ぽかんとしますよね。

五十嵐 ええ。

僕は率直に、「殿ご乱心を」と言ったぐらいの驚きだったんですね(笑)。

岩瀬 今となっては、完全にゲーム会社というイメージがありますが、当時はそれ位違ったんですね?

五十嵐 そうですね。当時は全く違う会社でした。

今となっては、あの時の判断はものすごく正しい意思決定で、それがなければ多分弊社は既に死んでいます。

死なずに済んだのは、あの時の真田の壮大なビジョンであったり、時代を読む判断だったりすると思うのですが、やはり当時は「?」からくるので翻訳が必要な訳ですよね。

翻訳するには自分が理解するしかないので、「これはどういうことなんだ?」ということを考え、最終的に自分が腑に落ちる翻訳結果は、「もっと難しいことにチャレンジしよう」というものでした。

事業大転換を現場エンジニアに響く言葉に翻訳

五十嵐 もともとは、「難しい仕事をどんどん受けていれば、僕も社員も経験値が溜まり、スキルが上がり伸びるので、単なる受託開発屋ではない儲かる仕事ができるかもしれないですし、キャリアにもなる。」や、

「下手な自社サービスをするより、一流企業の裏方を行い、性能要件が厳しい所をこなしている方が、技術者としてのスキルが上がり、その方が幸せだ」というビジョンでSI事業に取り組んでいました。

しかし、mixiの2,000万人というトラフィックが受けられる、その可能性があるプラットホームがオープンするのであれば、そこに漕ぎ出して今まで僕達が経験した100万人オーダーのさらに一桁上のシステム要件にぶつかることができるかもしれない。

チャンスがあるのだから、そこへ漕ぎ出そう。その手段が、たまたまゲームというだけだと。

ゲームに関しては素人かもしれないけれど、トラフィック(編集注:ネットワーク上の情報量)に関しては僕達は痛い目も沢山経験してきた、プロじゃないかと。

もっと大きなトラフィックがそこにあるのであれば、一緒に行こうと僕は現場に伝えました。

「ゲーム事業がチャンス」「Facebookがどうこう」「オープン化だから儲かる」という話をしてもエンジニアには響かないので、そうではなく「技術的なフロンティアがそこにある。行って会社が儲かるかは分からないけれど、技術的な経験は絶対儲かると思う。失敗しても儲けもの。」と伝え、その気になってもらおうとしました。

岩瀬 半信半疑の方もいたと思いますし、エンジニアの方のメンタリティーは分かりませんが、「俺たちは難しいことをしていたのに、なんでBtoCのエンタメっぽいことをやらなければならないんだ」という反発もあったのかなと思うのですが。

五十嵐 幸い、僕達が行なっていたiモードビジネスにおける高負荷のサイトは、ほとんどがエンタメのサイトだったんです。

岩瀬 そこは連続性があったんですね。

五十嵐 そうですね。

着メロ着うたのサイトや、電子書籍のサイトが圧倒的なトラフィックを集めていました。

ゲームに関しても、コンテンツ作りはお客さんの仕事でしたが、システム作りは僕達の仕事でした。

「コンテンツ作りにまで手を出すんだ」という驚きはありましたが、BtoBでも、エンタメ会社を相手としたBtoBだったので、そこに対するハレーションはあまり起こらなかったですね。

岩瀬 でも、何回も何回もチームに五十嵐さんからお話をされたんですか?

五十嵐 しましたね。

「何のためにするかというと、経験を取りに行くためだ」とすごく伝えました。

岩瀬 ありがとうございます。

ビジョンを個に伝えることに時間を割かなければいけない

岩瀬 川本さんはいかがですか?

川本 弊社の場合、國光さんは社内向きの方ではないので、社内での時間を一切取りません。

社員とコミュニケーションをとる時間が極めて少ない起業家の一人なのかなと思います。

私との役割分担でいうと、私は先程お話した通り事業を見ていますが、もう一つ如何にして今彼が考えていることを伝えるかというものがあります。

私達がセカンド・ティアだとすると、サード・ティア位の人達にどう話し、理解させるかということをしなければ、また過去の過ちを繰り返すことになると思います。

國光さんが考えていることは、基本とても正しいことを言っているので、絶対そうするべきだし、ゲームだけではない新規の事業の中で、エンタメであれば例えばVRや動画に取り組むことは正しいと思いますし、理解できます。

けれど一つ下のレイヤーの方々は、なぜそうなのかということを全く理解していません。

そこで、例えばこの一年でいうと、地道なことですが社員と夜飲んだりという時間を私は圧倒的に増やしています。

3、4人の少人数で個別に飲みに行き、「俺達はこう考えている」ということを、連日ロードショーのように毎日同じことを言っているんです。

半年に一回の経営合宿も再開させました。

「それをして何になるんですか?」という反発のような意見も聞くのですが、「とりあえずやるぞ」と言い、なんだかんだで、オフサイト20〜30人で合宿を開きました。

直近も軽井沢へ行っていたのですが、皆でお酒を飲んだり、夜も色々な議論をすると、それなりに理解が当然深まりました。

國光さんにも色々話をしてもらい、質疑といった普段取れない時間を持ちました。

経営幹部、あるいはそれを目指す人間、素質のある人間に対して考えを伝えていくというような作業を心がけています。

当たり前に皆さんの会社ではできていることだと思いますが、我々にはそれができていませんでした。

ある意味 文化がないことがgumiの文化でしたが、とはいえ「gumiってこんな会社だね」ということを発信しなければ良い人も集まりません。

丁寧な個に対する働きかけを行なうということが、多分 國光さんには圧倒的に足りていませんでした。

欠点でもあるかもしれませんが、それを私と役割分担しながら一緒に取り組みしていきたいと思います。

岩瀬 川本さんも五十嵐さんも、上からやれと言われた訳ではないんですよね?

お二人が自然と、「これはやらなきゃダメだな」と思い、気づかれてそういった取り組みを始めた訳ですか?

川本 そうですね。

國光さんは面白くて、「俺って、そういうの苦手やん」と言ってきたので(笑)

(会場笑)

「ですよね」と言いながら、「じゃあ、俺頑張りますわ」という感じでした。

なので、得意不得意については本人も分かっていると思います。

五十嵐 少しこちらに頼ってきている所があるんですね?

川本 若干ですが。

岩瀬 なるほど。

ありがとうございます。

「時がきた」一休・森元社長の野生の勘

 先程も申し上げましたが、弊社の森(前)社長も非常に外向きの方で、ビジョンもお伺いしたことがないので、僕は翻訳をしたことがないです。

岩瀬 森さんは出来すぎていて、今日のセッションでは突っ込みづらいですね(笑)

逆に榊さんが社長になられて、今心がけていることはありますか?

 今、森さんがされていたことを振り返ってみて、要はこういうことだったのかもしれないと思うことが一つあります。

一休は予約サイトで、宿泊とレストラン予約を行なっていますが、最大の競合はコマース側のGoogleといった人達が予約事業に乗り出してくることです。

「僕達のような、真ん中に入る人達がいらなくなるのではないか?」という脅威を常に感じているのですが、そういったことを感じる前に、多分 森さんの第六感が働き、ヤフーに売却されています。

こういうことを森さんは意図されていないと思うのですが、「森さん、なぜですか?」と聞いた時、「時が来た」としかおっしゃらないんです。

(会場ざわつく)

「・・・時ですか?」という感じなんですよ。

(会場笑)

岩瀬 反論も許さないくらい、真理なんでしょうね。

 ベンチャーリパブリックの柴田さん(柴田啓氏)に「何なんでしょう?」と森さんについてお伺いしたのですが、「圧倒的な野生の勘」とおっしゃってました。

そういったところは、今この問いを見て思ったところです。

岩瀬 なるほど。

ありがとうございます。

社員に理解してもらうより巻き込む

岩瀬 クラウドワークスさんはどうですか?

成田 壮大なビジョンは、私も関与して作るということがポイントかなと思っています。

岩瀬 売上10兆円でしたでしょうか?

成田 営業利益1兆円ですね。

営業利益1兆円はビジョンというより、「目指すんだ」というものです。

もう少しレイヤーを落としていった時、「具体的に中長期で何をやっていきますか?」という話は、一人で考えるのはなく、私も考えるということを意識してます。

先程五十嵐さんがおっしゃっていたように、意図を理解しなければならないですし、私自身もそれに対してコミットメントできないとあまり意味がないので、そこは私自身が意識して行なっていることです。

行動計画に落とす時は、私だけではなく、他のメンバー、特に10人ぐらいのメンバーが「本気でやるぞ」となれば、基本的には実現できないことはないと思っているので、それを意識しています。

その時2つポイントがあり、「期間を決める」ということ、これは半年から1年という比較的現実的に理解できる時間軸を絶妙に置くということです。

そして「高い目標を全員に出させる」ということです。

つまり今言っていることは、「皆がインスパイアされ、皆がチャレンジングだと思う目標は何ですか?」ということを全員に聞き、全員が出した回答の中で一番良さそうなものを選び、ブラッシュアップするということを10人位で行うと、皆がそこに向かうということが現実的に起きました。

自分達は誰かが言ってやるのではなく、「皆が言っているものから、あなた達が一番インスパイヤされる目標は何ですか?」ということを個々人に創業者のように考えさせるということを行なっています。

メンバー(社員)は理解することは難しいかと思っています。

僕達が「理解しろ」と言い、理解させるということは、少しおこがましいので、そういったことではなく、むしろエンロールして(巻き込んで)いくということです。

彼らを巻き込み、彼ら一人一人当事者になれるように頑張る。

それは川本さんがおっしゃっていたように対話かもしれないですし、次のレイヤーの目標を皆で考えることかもしれないという気づきです。

岩瀬 なるほど。ありがとうございます。

(続)

続きは いかに社員に機会を提供し、当事者意識を高めるか? をご覧ください。

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編集チーム:小林 雅/榎戸 貴史/戸田 秀成/横井 一隆/立花 美幸/鎌田 さくら

【編集部コメント】

一休・森元社長の「・・・時が来た」の”時”とはどういう判断だったのか?そうした経営者の意思決定が語られる日もいずれくるかもしれません。日経新聞の「私の履歴書」シリーズなどはまさにその宝庫ですね(榎戸)

続編もご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。

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