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「経営を支える副社長たちが語る創業者との二人三脚」【F17-3A】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！10回シリーズ(その7)は、競争力を維持するために、どう社員のやる気や当事者意識を高めているか、といったことを議論しました。是非御覧ください。
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017のプラチナ・スポンサーとして、Motivation Cloud (Link and Motivation Inc.) 様に本セッションをサポート頂きました。
ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。
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【登壇者情報】
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017
2017年2月21日・22日・23日開催
Session 8A
経営を支える副社長たちが語る「創業者との二人三脚」
Supported by Motivation Cloud（Link and Motivation Inc.）
(スピーカー)
五十嵐 洋介
KLab株式会社
取締役副社長 COO
川本 寛之
株式会社gumi
代表取締役副社長
榊 淳
株式会社一休
代表取締役社長
成田 修造
株式会社クラウドワークス
取締役副社長 兼 COO
(モデレーター)
岩瀬 大輔
ライフネット生命保険株式会社
代表取締役社長
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【前の記事】
【本編】
岩瀬 次は漠然とした質問かもしれませんが、先ほどの質問に乗せて質問したいと思います。
推進力のあるビジョナリーな、引っ張っていく人がいる組織の時、先程の話は副社長の方の活躍が聞いていて目立ちました。
（ビジョンを）落と込み、皆に采配し動かしているという感じを受けました。
今度は皆さんが気持ち良くコミットし、力を発揮できるような工夫というものがありましたらお話いただきたいのですが。
満遍なく人事の話というよりも、何かこれはやって良かったな、最初はやっていなかったけれど後からこのような取り組みを始めてよかったなというものがありましたらヒントになると思うので教えていただければと思います。
では、五十嵐さんお願いします。
競争力の要となるユニークな人事戦略
五十嵐 午前中に行われた「個性的な創業者セッション」で本人が紹介しましたが、真田は昔から「大経営会議主義」というものを行なっています。
皆さんの会社のエピソードとも一緒かとは思うのですが、いかに経営の当事者側に巻き込んでいくかという視点で、本番の意思決定ないしは擬似的にでも、経営側と同じサイドに立ってもらえるシーンを作るということをとても重要視しています。
意思決定だけであれば、5人等で行った方が速いですし、議論も深まると思うのですが、そうするとその5人ばかりの経験値が高まり、5人の意識は揃うけれど会社の集団意志というものはブレやすい。
認識のズレが生まれやすいと思います。
あえて、まだ経営会議に参加するほどの能力はないけれど、この人に経営的な目線を持って欲しいという見込みや期待をしている人間がいるのであれば、飛び級でもインターンのような形でも良いので参加させ、判断に擬似的に巻き込んでいく。
新卒で、いきなり経営会議インターンに呼んだということもありますし、僕も入社後わりとすぐ経営会議に置かれた側だと思います。
強制的に意思決定する側の意識に変わりましたし、採用する時に会社の売りを自分で説明する側になると、愛社精神が育ったりするじゃないですか？
それと同じような効果があり、ワークしているかなと思いますね。
経営会議への参加を「社会科見学」にしない
岩瀬 それは例えば何回位その場（経営会議）に立ち会うと、効果がありますか？
五十嵐 回数というよりは濃度とか、ある程度の期間定着して初めて、じわじわ効いてくるものだと思うので、一回経験しただけでは「社会科見学」になってしまうと思うんです。
岩瀬 そうですよね。
何人ぐらい、どれ位の年次の人を、どれだけの期間参加させるのか？
今最適化した場合どのように設計しますか？
五十嵐 これが最適という、ベストプラクティスとなる答え持っていないのですが、感覚的には半年位一緒にその場（経営会議）に毎週参加していると、参加していることが当たり前になってくると思うんです。
周りからしてもゲスト感がなくなってくると思いますし、本人としても「この時間はここにいることが俺の習慣だ」というようになるので、やはり半年位は参加しなければなれないと思います。
新しい環境に適用するにはやはり半年位かかりますよね？
岩瀬 そうすると、参加者として呼ばれなかった同期や、他のマネージャーが羨ましがるといった、誰を選ぶかということが結構難しかったりしませんか？
五十嵐 それはあると思います。
機会の平等はもちろん必要だと思いますが、差別的にやるからこそ意味があることだと思うんです。
「あいつは呼ばれていないのに呼ばれた、じゃあ頑張ろう」という気持ちもやはりあると思うので、おかしな人選はしないように気をつけたほうが良いと思いますが、あまねく全員をローテーションで呼んでいると「社会科見学」になってしまうと思います。
岩瀬 なるほど。
僕なんかは意思決定する側に回っているので、新鮮な感情を忘れてしまっているのですが、初めて（意思決定の場に）参加したり、しばらく参加していると明らかに物事の考え方が変わると考えているのですね。
五十嵐 そうですね。
あとは、「こうやって意思決定しているんだ」「ちゃんと議論しているんですね」「もっと思いつきで会議を行っていると思っていました」と言われますね。（笑）
岩瀬 どのような観点から見ているのかといったことが身につくということですね。
なるほど、ありがとうございます。
成果をあげられる人を抜擢し、対価も払う
岩瀬 では川本さんお願いします。
川本 弊社はメインがゲームですので、現場とバックオフィスであれば二つ考え方があると思います。
現場の方はかなり裁量を与えているので、出来る人であれば給与やインセンティブも青天井になっていますし、給与ドライブという戦略を取っています。
前も申し上げたことがありますが、人が頑張る所は何よりも達成したいという会社における自分自身の夢や目標という所と、それに対する対価という所の2つがきちんとあると、その人は働き続けると國光さんも私も考えています。
ですので、まずはそれを現場の人達に実証し、信賞必罰の「信賞部分」、良い成果を上げた人達はきちんと抜擢していく。
ある程度ポテンシャルがある人も抜擢をどんどん行い、ダメであればアップオアアウト（昇進 or 降格）でまた下げて、「もう一度頑張れよ」ということをかなり取り組んでいます。
また、バックオフィスやCFOについて、未上場の時ずっと行っていたこととして、パートナーシップを組んでいる会社の人達に出向してもらう戦略がありました。
色々な証券会社さんや、VC（ベンチャーキャピタル）さん、パートナー会社さん等から「そんなに言うのであれば、弊社で一回働いてみてください」といって人を出向していただきました。
弊社で実際に働いていただき、結果が良ければそのまま弊社に来ていただくこともあります。
実際、弊社で上に登っている人達も多いです。
岩瀬 なるほど、それは良いですね。
弊社でも、大株主であるセブンイレブンや三井物産から人を出していただいているのですが、すごくお互いに勉強になりました。
弊社に来てもらえればベストではあるのですが、その方が会社に戻ったとしても弊社の担当をしてくださったりとリレーションが続くので、この大株主等から人を預かるということは我々もやって良かったと思っています。
一休さんはどうですか？
なぜ一休の従業員満足度は高いのか？
榊 ユニークな人事戦略というものは、森さんの時代から特に行っていないのですが、一つ会社の特徴として、従業員の満足度が異常に高いということがあります。
このことには、私も入社してから驚きました。
例えば、今日リンクアンドモチベーションの方が、従業員の満足をどんな質問で測るのかという質問に対して、「会社が好きですか？」という質問をすると答えていらっしゃいましたが、我々の会社で「会社が好きですか？」という質問をすると、250人社員がいるのですが「いや」と答える人は1人くらいしかいません。
岩瀬 そこまで高い結果が出る。それは珍しいですね、
秘訣は何でしょうか？
榊 多分理由は2つあるのですが、1つは一休というサービスが好きで入社していることです。
高級な宿や高級なレストランを扱うことが大好きというサービスを森さんが作られたということ。
もう一つは、あまりにも森さんが権限移譲し、何も口出しをなさらないので、全てのサービスが自分達のものだと思い社員が働いているということが大きな要素かなと思います。
岩瀬 なるほど、ありがとうございます。
ポジションにつく機会を意識して提供する
岩瀬 クラウドワークスさんは、成田さんを抜擢したことが一番大きいのでしょうか？
成田 自分で答えることは中々難しいのですが（笑）。
岩瀬 副社長になった時は、入社2年目か3年目だったんですよね？
成田 2年目の時ですね。
岩瀬 ニュースで見て、吉田さんは思い切ったことされるなと思いました。
成田 そうですね。
私が執行役員になったのは大学4年生のタイミングでした。
私は学生起業をしていたのですが、そのことが終わったタイミングで弊社のインターンを始めました。
半年位経った所で、正社員かつ執行役員というポジションをいただきました。
このような意味でいうと、弊社は機会の提供に対してすごく意図的に設計をしているという所があるのかなと思っています。
そしてそれは今も意識をしています。
例えば、CTOは創業以来3人入れ替わっているのですが、今のCTOは29歳の若手がそのまま入社1年位でCTOになりました。このような機会の提供は意識して行なっています。
後は自由度を高めるということです。
我々は「働き方革命」という目標を掲げているので、自社でも働き方革命を実現することが皆のモチベーションを高めています。
リモートワークですとか、副業、フレックスという先進的な働き方を積極的に導入するということを行なっています。
岩瀬 なるほど。ありがとうございます。
(続)
続きは 【危】会社のピンチ時に、社員の元気をいかに引き出すか？ を御覧ください。
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／横井 一隆／立花 美幸／鎌田 さくら
【編集部コメント】
クラウドワークス吉田さんは、演劇をやっていて、成田さんを「華のある役者」に例えていましたが、大学4年で執行役員、新卒2年目で副社長とまさに凄い階段の駆け上がり方です。続編もご期待ください！（榎戸）
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