【喝】副社長たちが語る、創業者の「ここだけは直してほしい」ところ【F17-8A #5】 – INDUSTRY CO-CREATION(ICC)

【喝】副社長たちが語る、創業者の「ここだけは直してほしい」ところ【F17-8A #5】

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「経営を支える副社長たちが語る創業者との二人三脚」【F17-3A】セッションの書き起し記事をいよいよ公開!10回シリーズ(その5)は、各登壇者に「創業者にこれだけは直してほしいこと」をお話いただきました。登壇者同士、「あるある」と頷いてしまっていました。是非御覧ください。

ICCカンファレンス FUKUOKA 2017のプラチナ・スポンサーとして、Motivation Cloud (Link and Motivation Inc.) 様に本セッションをサポート頂きました。

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ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております


【登壇者情報】
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017
2017年2月21日・22日・23日開催
Session 8A
経営を支える副社長たちが語る「創業者との二人三脚」
Supported by Motivation Cloud(Link and Motivation Inc.)

(スピーカー)
五十嵐 洋介
KLab株式会社
取締役副社長 COO

川本 寛之
株式会社gumi
代表取締役副社長

榊 淳
株式会社一休
代表取締役社長

成田 修造
株式会社クラウドワークス
取締役副社長 兼 COO

(モデレーター)
岩瀬 大輔
ライフネット生命保険株式会社
代表取締役社長

「経営を支える副社長たちが語る創業者との二人三脚」の配信済み記事一覧

【前の記事】

【本編】

岩瀬 今の話からするとあまり面白い話にならないかも知れませんが、創業者の皆さんについて「うちの社長すごい」という話だったので、一方で、これはどうにかしてほしいなということについて、もしお話できるものがありましたら教えていただけますか?

五十嵐 (真田さんが)多分この会場で聞いている気がするのですが(笑)。

先程お話した「意志力の強さ」の光と影の関係にあると思うのですが、「こうやりたい」「こうなりたい」「これをやりたい」と決めてしまうと、頑としてでもやりたい訳です。

國光さんもそうですよね?

「VRが未来だ」と言い始めると、本業をやりながらVRも両方追いかけることは相当厳しいはずなのですが、起業家の方は「やりたいものはやりたいし、やるべきものはやるべきもの。」と考える方が多いと思います。

創業者に「これだけは直して」ほしかったこと

岩瀬 質問を変えると、一緒に仕事をされていて変わってきたなと思うことはどうでしょう。

要するに自分で気付き直していっただとか、昔はこうだったけれど最近はこうなったので益々仕事がしやすくなったということはありますか?

五十嵐 今の話と少し繋がるのですが、僕はやりたいと決めると、やるべきチーム、自社の戦力分析、市場における勝算というものから基本はスタートするべきだと思っているのですが、(真田氏は)とにかくやりたいが先に来ると、やることから先に考え、中々曲げてくれないので、直してほしいなと思う時も正直あります。

けれど、反対意見を言った時の、10年前の真田と今の真田を比べると、耳を傾けてくれる、聴く力というものが増えたと思います。

経営会議の中で僕達の意見も、ただひたすら黙って聴いてくれる。

我慢している時間等をタイムキープして測ると、10年前の真田の持ち時間と10年後の僕の持ち時間がまるっきり逆転しています。

岩瀬 それは良い意思決定に繋がっていると感じますか?

五十嵐 そうですね。

良い意思決定に繋がる確率が上がってきている。

ただし、未だに直っていない所もあるので、直して欲しい所もあります(笑)。

岩瀬 ありがとうございます。

川本さんはどうですか?

社長がヘッドハンティングした人材はダメ?

川本 直ってきたことが2つあります。

1つは、上場したのでお金の使い方は学んだかなと思っています(笑)

(会場笑)

今まではPL(損益計算書)を一切無視した経営を行なっていた部分があります。

ただ、そのやり方はこれまで学んできた失敗や、数多くのことを通じ、大分色々と一緒に考えてくれるようになりました。

もう1つ、今まで彼がトップダウンで「未来の、5年・10年後の市場がこうなっているから、今これをするんや」というとても正しいことを発信し、そのために何をするかという方法論も正しいので、その部分について我々は共感できていました。

一方、共感できなかったのは、誰とするかということに関して穴が空いていました。

(國光さんは)いつも目の前にいる人が欲しくなってしまうんですね。

その人は「できる(人材である)」と思い込むので、我々は「無理でしょう」と思いつつ、無理にヘッドハンティングをしてみると「あれ!?」という話が、これまで数多くあり、失敗した経験があります。

五十嵐 びっくりする位、弊社と一緒です。

それはあります、どこの会社でもあると思います。

川本 そこが最近は「この人どう思う?」と事前に一応ネガティブチェックが入るようになったので、そのことはかなり大きな進歩だなと思います。

岩瀬 なるほど。國光さんも、色々な意味で成長されているということですね。

川本 そうですね。

岩瀬 一休・森さんは何かありますか?

 森さんはクマモン級に愛されていたので、本当に欠点は見当たらないのですが、敢えて一つ言いますと。

私は、IT起業家とは全く別のサラリーマン人生を歩んできましたが、やはり創業社長と事業を実際に運営する経営側としては、創業社長の株価に対する想いというものは、僕らからすると想像もできない強さがあるなとすごく思いますね。

岩瀬 なるほど、ありがとうございます。

少し似たところで思い出したのは、以前リクルートの峰岸さん(峰岸真澄氏)と、グリーの田中さん(田中良和氏)と3人で話をしていたときのことです。

リクルートでは取締役会と執行役員会があり、メンバーは半分位重なっています。

どう違うのかという質問をした所、全然違うとおっしゃっていました。

執行役員会はPL(損益計算書)の話をしていて、取締役会はBS(貸借対照表)の話しかしないと。

だから株価、資本みたいな話です。

一つの考え方として資本政策や資金繰りを考えるファンクションと、日々のビジネスを考えるファンクションというものについてそうだなと思いました。

それに少し似ている所があるかもしれませんね。

榊 そうですね。吉田さんはどうですか?

社長の個性を活かし全体最適をはかる

成田 真田さんや國光さんのお話と、ほぼ同じことが起きていると思います。

元々は自分の想いがあり、正に先程のお話の通り「この人だ」と思った時、「その人を採用したいんだ」と人の話を本当に聞きません。

「ここはこうなんじゃないですか?」と伝えたとしても聞かずにそのまま採用し、それが上手くいったケースもあれば、上手くいかないケースもあるということは、確かにその通りだなと思います。

ただ、KLabさんと近いかもしれませんが、我々経営陣は全員提案制というものを取り入れているので、全員が必ず提案を出し切り、その上で意思決定をするという形にしているんですね。

情報が不足している状態を経営陣に残さないということを今は意識して取り組んでいて、それを吉田自身も見直して、「これは聞き入れる部分だ」ということで意思決定をしているので、その部分についてはかなり成長してきているんじゃないかなと思っています。

私自身としては、もうあまり直してほしいという感覚になりません。

岩瀬 ありのままで受け入れている?

成田 はい。ありのままでいてくれと。

岩瀬 良い所も、悪い所も。

成田 はい。

悪い所もそれはむしろ良い所だと考えています。

執着心があったり、しつこさがあったり、貪欲に没頭できるということはとにかく良いことなので、それを活かして全体最適をすることが自分の役割だと捉えているというスタンスです。

岩瀬 この質問をしたのは、創業者のゴシップをしたい訳ではなく、チームはどのようなダイナミクスでどのように良くなっていくのだろうということを、逆に支える側から聞いてみたかったのでこのような質問をしました。皆さん、ありがとうございます。

(続)

続きは 創業者の壮大な【狂った】ビジョンをどう現場に落とすか?- 副社長の翻訳術 を配信予定です。

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編集チーム:小林 雅/榎戸 貴史/戸田 秀成/横井 一隆/立花 美幸/鎌田 さくら

【編集部コメント】

次回の「副社長の翻訳術」は最もNo.2にとってリアルな話なのではないかなと考えています。壮大過ぎるビジョンをどう現場に説明するか?続編もご期待ください(榎戸)

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