マネジメント経験を通じた“気づき”によってしか人は成長しない【K17-7C #3】 – 【ICC】INDUSTRY CO-CREATION

マネジメント経験を通じた“気づき”によってしか人は成長しない【K17-7C #3】

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「企業の『成長痛』と人材育成」【K17-7C】セッションの書き起し記事をいよいよ公開!7回シリーズ(その3)は、マネジメント層をどのように育成するのかについて議論しました。是非御覧ください。

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ICCカンファレンス KYOTO 2017のプラチナ・スポンサーとして、株式会社リクルートマネジメントソリューションズ様に本セッションをサポート頂きました。

ICCサミットは新産業のトップリーダー600名以上が集結する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCサミット FUKUOKA 2018は2018年2月20日〜22日 福岡市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。


【登壇者情報】
2017年9月5日・6日・7日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2017
Session 7C
企業の「成長痛」と人材育成
Supported by 株式会社リクルートマネジメントソリューションズ

(スピーカー)
伊藤 羊一
ヤフー株式会社
コーポレートエバンジェリスト
Yahoo!アカデミア 学長

溝口 勇児
株式会社FiNC
代表取締役社長 CEO

吉田 大成
株式会社エブリー
代表取締役

(モデレーター)
天野 徹
株式会社リクルートマネジメントソリューションズ
シニアコンサルタント

「企業の『成長痛』と人材育成」の配信済み記事一覧

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最初の記事
【新】企業の「成長痛」と人材育成【K17-7C #1】

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事業成長に組織成長が追いつかない”ひずみ”をいかに回避するか【K17-7C #2】

本編

天野 育成という話が多く出ましたので、育成の話に移ろうと思います。

企業が成長する時の拡大化ステージでは、このような問題が起こりがちです。

①人材不足=採用の問題だけではなくて、組織拡大を支える人も足りないといったこと

②管理職層のマネージメント業務が不十分=マネジメントにばらつきが出たり、それよりも目の前の仕事に先に手を打ってしまいマネージメントが後回しになること

③トップ、ミドル、現場間の意思疎通がうまくいかない=組織が動かなかったりスピードが落ちるといったこと

④人事制度も未整備、それを扱う機能が不足=どんどん変わっていく組織のなかで、それをどのように整備していくか、扱う機能・運用のところが不足していくこと

というのがよくあるお話です。

今日は時間的に全部はお話できませんので、「管理職層のマネジメント業務が不十分」についてお話を伺えればと思っています。

企業の成長痛:管理職層のマネジメント業務が不十分

天野 まず、どんどん組織が大きくなってきた時に、管理職層のマネジメントをどうするかというところのお話をお伺いしたいと思います。

具体的に、今マネジメント層を育成するためにどんなことをやられているか、もしくはマネジメント層には何を求めて役割として置かれているのかというところをお話ください。

吉田 まず管理職は組織を見るだけなのか、事業も含めて見るのかで答えは全然違ってくると思いますが、うちは事業も見てもらいたいと思っています。

その中でやっていることは、実際の経験によるところと座学によるところがあると思っています。

座学は比率は少ないですがやらなければいけないです。実体験ではどうするかというと、今の私の会社は100名ぐらいいますが、部長陣、マネージャー陣、そしてさらにその下の人達にもとにかく意思決定をする機会をどれだけ増やしてあげるかということをすごく大事にしています。

一般的にOKR(Objective and Key Result:目標と主な結果)的な組織構造になっていて、機能やプロジェクトベースでやっているので、職能別でまとめないようにしています。

それぞれの機能や施策は2、3人ぐらいのプロジェクトで動かしていて、それが全体のサービスの中でどういう貢献度があるかは会社のなかで分かるようにしています。

3人というような少人数でやっている中でも、小さなことかもしれませんが、必ず意思決定をしていただく。今後どういう人が必要で、どういうお金を使わないといけないかというところを含めてとにかく意思決定の練習をさせるということをやっています。

意思決定をする中で、人やモノやお金が大事ということを実感してもらいますが、より難易度が上がったり、事業としての重要度が増せば増すほど不安な点が増えてくるというのは見てきているので、そこに対して座学を入れています。

弊社では、リクルートマネジメントソリューションズさんにも入ってもらって、マネージャー以上の方と、次の育成候補の方に2週間に1回半日ぐらい集まってもらい、マネジメント・人との話し方や組織の戦略の立て方・ファイナンスの仕方等を学んでもらうことで、実体験と座学の両方の側面を取り入れています。

意思決定を必ずさせることと、今後必要になってきそうな組織をどれだけ早めに気付きを与えていくかということを大事にしている感じです。

基本的には、座学だけで人が成長するとは思っていませんし、会社が研修を実施することで人を育てられるとも思っていません。

とにかく気付きを与えて自分たちの中で意識を変えてもらい、そして自分たちから自発的に学ぶというふうに変えていかないと人は変わらないので、その機会をどれだけ与えられるか、ということを大事しながら今やっています。

“気づき”によってしか人は成長しない

天野 色んな経験を通して気づいてもらう回数を、オンもオフも含めて増やしていくという形でやられているわけですね。

吉田 そうですね。

さっき言ったOKRのツリー構造のようなところはトップダウンで決めますが、何をやるか・どうするべきか・いつまでにやるべきかというところは各チームごとで決めてもらっています。

「自分が意思決定をしなければ全体が止まるのだ」という意識を持ってもらうことを大事にしています。

伊藤 一般的に、社会人の学習・人材育成と、学校の勉強というのを混同してしまっているケースが非常によくあると思います。

吉田さんがおっしゃった「気づき」というのは当たり前のように聞こえるかもしれませんが、社会人になって、学校で勉強してきた時のように座学でインプット中心に勉強したところで何ができるわけでもないので、僕等も気づきを得るということを第一に考えています。

振り返って気付いて初めて自分の力になるので、それが社会人の人材育成の基本だと思います。

吉田 まさに。「ダイエットしなきゃ」と自分で思わない限りは変わらないですよね。

伊藤 私もダイエットの仕方はすごく学んでいますが、今だにこういう状態だということを考えると(笑)

(伊藤さん、自分のお腹を見る)

やはり「はっ」と気付くことが成長のきっかけになると思います。

天野 実務の中で気付いていくことがすごく大事なのかもしれませんし、自分で気づいたことを自覚しないとなかなか上手くいかないかもしれませんね。

伊藤 例えば、私はどうすればいいか相談された時、手っ取り早いのは「日記を書く」ことだと言っています。

今日一番印象的だったことを、一行かもしれないし十行かもしれませんが、書きます。

そうすると、「自分はこれにわくわくする」「これが重要なんだ」ということに気づくようになるということを言っています。

天野 自分の中で経験を1回振り返って形にしていかないと、行動には繋がっていかないということですね。

溝口さんのところはどのような形で育成や教育をやっていますか。

(続)

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編集チーム:小林 雅/榎戸 貴史/戸田 秀成/横井 一隆/立花 美幸/城山 ゆかり

【編集部コメント】

「“気づき”が重要」ということはしばしば言われることではあるものの、伊藤さんがおっしゃった「『はっ』と気づく」というその「はっ」というような感情の揺れ動きも、もしかすると大事なのかもしれないですね(立花)

続編もご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。

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