事業成長に組織成長が追いつかない”ひずみ”をいかに回避するか【K17-7C #2】 – 【ICC】INDUSTRY CO-CREATION

事業成長に組織成長が追いつかない”ひずみ”をいかに回避するか【K17-7C #2】

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「企業の『成長痛』と人材育成」【K17-7C】セッションの書き起し記事をいよいよ公開!7回シリーズ(その2)は、組織に発生する「ひずみ」に対していかに先手を打っていくか、各企業の事例をお話していただきました。是非御覧ください。

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ICCカンファレンス KYOTO 2017のプラチナ・スポンサーとして、株式会社リクルートマネジメントソリューションズ様に本セッションをサポート頂きました。

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【登壇者情報】
2017年9月5日・6日・7日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2017
Session 7C
企業の「成長痛」と人材育成
Supported by 株式会社リクルートマネジメントソリューションズ

(スピーカー)
伊藤 羊一
ヤフー株式会社
コーポレートエバンジェリスト
Yahoo!アカデミア 学長

溝口 勇児
株式会社FiNC
代表取締役社長 CEO

吉田 大成
株式会社エブリー
代表取締役

(モデレーター)
天野 徹
株式会社リクルートマネジメントソリューションズ
シニアコンサルタント

「企業の『成長痛』と人材育成」の配信済み記事一覧

連載を最初から読みたい方はこちら

最初の記事
【新】企業の「成長痛」と人材育成【K17-7C #1】

本編

天野 組織の発展段階ではひずみが必ず起きます。

それに対して最初から手を打っておくと、大きなリスクになる前、そしてコストがかかる前に有効な手立てが打てるのではないかと思います。

今日ご登壇いただいている皆さまは、そういった予測をしながら先手を打ってこられた方々です。

なぜ、ひずみが起こる前に先手を打って動いているのか、先手を打つ意図と背景等を、自己紹介を含めながらお話いただければと思います。

エブリー吉田氏が経験した組織のひずみ

吉田大成氏(以下、吉田) 株式会社エブリーの吉田と申します。よろしくお願いします。


吉田 大成
株式会社エブリー
代表取締役

2005年4月ヤフー株式会社に入社。2006年10月、グリー株式会社に入社後、事業責任者兼エンジニアとして、モバイル事業、ゲーム事業(「釣り★スタ」「探検ドリランド」等)、ゲームプラットフォーム事業の立ち上げに従事。2010年12月 同社執行役員、2012年9月 同社 取締役執行役員常務に就任し、日本事業全体を統括。2015年9月、株式会社エブリーを創業。

2年前にこの会社を創りましたが、その前に約10年間グリーという会社で事業を見ていました。

私がグリーに入った時は従業員は20人ぐらいでしたが、ピークは2,000名ぐらいまで増え、私の組織自体も1,000人を超えるぐらいの規模感まで見ていた経験があります。

ご存知の方も多いかもしれませんが、その時は、事業自体がすごく伸びていたので、事業が伸びている最中だと社員は自分の達成感もあり、組織の問題はあまり表面化しませんでした。

しかし、ガラケー×WEBからスマホ×アプリに代わり、事業上の課題が出てきたとき、組織上の問題がどんどん顕在化していきました。事業よりも、組織に対しての課題の方が社内では問題になり、社員自身もそう感じるところがありました。

その時はリクルートマネージメントソリューションズさんに入っていただいて、色々改善策を練ったりしたのですが、そのような経験がありました。事業の成長と組織の成長は必ずしも一致しないという過去の体験が今の会社を作るのに大事にしているポイントです。

ひずみというものが全く出なくなるとは思っていなくて、基本的には常に組織の課題であり続けると思いますが、それに対してどう打ち手を打っていくかということが重要と思います。

そしてその中でも、事業を任せられる人材をちゃんと育てていくということが一番大きな課題でした。

これは採用面においてもそうですし、入社していただいた後の育成面においても課題となっているので、そこに力を入れてやっているというのが現状です。

天野 ありがとうございます。では、FiNCの溝口さんお願いします。

溝口勇児氏(以下、溝口) 皆さんおはようございます、FiNCの溝口と申します。


溝口 勇児
株式会社FiNC
代表取締役社長CEO

1984年生まれ。高校在学中からトレーナーとして活動。今日までプロ野球選手やプロバスケットボール選手、芸能人等、延べ数百人を超えるトップスリート及び著名人のカラダ作りに携わる。トレーナーとしてのみならず、業界最年少コンサルタントとして、数多の新規事業の立ち上げに携わりまた数々の業績不振企業の再建を担う。再建を託された企業に関しては、その全てを過去最高業績へと導く。2012年4月にFiNCを創業。一般社団法人アンチエイジング学会理事、日経ビジネス「若手社長が選ぶベスト社長」に選出、「ニッポンの明日を創る30人」に選出。

私は毎回こういうイベントで体操しているので、昨日参加した方はまたかと思っているかもしれませんが(笑)、皆さんお付き合いいただいてもよろしいですか。

私は元々トレーナーをやっておりまして、プロの野球選手やバスケットボール選手、悩みの深い腰痛や膝痛で歩くのも困難なレベルの方、非常に深いコンプレックスを持った方達の指導をしてきました。

それがきっかけで5年前にFiNCを設立し今に至っています。

まだちょっと会場に一体感が無い気がするので、皆さんと一緒に一体感を出せたら良いなと思っています。座ったままで結構ですので、まず両肩を回してみてください。

ちなみに、30分座っていると、タバコ1本吸ったぐらい身体に悪いと言われています(笑)

肩を逆に回してください。

肩甲骨を動かすと、タバコ1本吸ったぐらい身体に悪いという状態から解き放たれます。

もう一度逆に回してください。

もし話がつまらなかったり、飽きたと思ったりした時は肩を回してもらえたら僕等も巻きますので。

(会場笑)

今度は右手を前、左手を後ろに回してください。

8割の人ができてないですね(笑)

次に逆、左手は前で右手は後ろに回してください、皆さんすごくかっこ悪いですけれど大丈夫ですか(笑)

はい!

お付き合いいただきありがとうございました。

プロダクト作りと同じくらい組織作りに向き合ってきた

溝口 我々の組織の特徴をまずお話すると、ダイバーシティに富んでいることです。私が今32才ですが、共同代表の副社長が68才で、もう1人の副社長は53才です。

私の母が52才なので母よりも年上で、じいちゃんと親父と呼べる年齢ですが、ボードメンバーに年齢差があります。

それ以外にも国籍が20カ国の方がいまして、更に約240人いるスタッフの中で20人弱ぐらいが社長経験者。エンジニアもいればデータサイエンティスト、栄養士やトレーナー、Ph.Dを持ったライフサイエンティストなどの専門家もいれば法務、税務会計、営業やアライアンス等様々な部署の人がいます。

こういった組織を一枚岩にしていくのは今日まで難しかったのですが、しっかりとした組織にしなければ良いプロダクト、我々が実現したい世界は近づいて来ないと思っていたので、組織や人材においては初期から投資をしてきました。

ですから、我々はサービスを作るのと同じぐらい組織を作ることに注力するという考えで、組織には投資しています。

今日はリクルートの方もいらっしゃいますが、リクルートやグーグルは色んな書物からその組織の素晴らしさや、どのようなプロセスで今に至ったのかということが語られていますが、残念ながら情報が出ているにもかかわらずリクルートやグーグルのような組織はできていません。

それは純粋にそこに、プロダクトを作るように本気で向き合うということをしてきていないからではないかと思っています。

まさに多くの場所で語られていますが、情報がこれだけオープンな社会の中で、戦略やビジョン等での差別化はなかなか難しい。

であれば、そこに対してどれだけエグゼキューションで差別化できるか。それを変数として、組織力を重要な要素として大切にして今日までやってきました。

まだまだ私どもはこれからの会社ですが、多少皆さんの参考になる部分があれば嬉しいと思い、お話させていただければと思います。

よろしくお願いします。

天野 ありがとうございます。次に伊藤さん、ヤフーは第二創業でアカデミアもお作りになっていて、「人」にすごく力を入れていますよね。

ヤフーで人材育成を行う伊藤氏

伊藤羊一氏(以下、伊藤) ヤフーの伊藤と申します。


伊藤 羊一
ヤフー株式会社
コーポレートエバンジェリスト
Yahoo!アカデミア 学長

1990年日本興業銀行入行、企業金融、事業再生支援に従事。2003年プラス株式会社に転じ、流通カンパニーにてロジスティクス再編、グループ事業再編を担当した後、2011年執行役員マーケティング本部長、2012年より同ヴァイスプレジデントとして事業全体を統括。2015年4月ヤフー株式会社で、企業内大学Yahoo!アカデミアの責任者として次世代リーダー育成を行う。グロービス経営大学院でリーダーシップ科目の教壇に立つほか、KDDIムゲンラボ、IBM BlueHub、MUFG digitalアクセレーター 、CodeRepublicなどのアクセラレータープログラムでメンターを務める。著書「キングダム 最高のチームと自分をつくる」(かんき出版)

ヤフーではYahoo!アカデミアという企業内大学の学長をやっていて、グロービスの講師もやっています。

ここ2、3年は人材育成を担当しているので、人材育成全般に関する担当ということで今日は出させていただいています。

ただ、私自身は「成長痛」を知りません。

私のキャリアですが、今いるヤフーは会社としては3社目です。最初に入社した日本興業銀行は僕が入った途端、尾上縫事件が起こり、その後もろもろあって結局、単独では存続できませんでした。14年間いたんですが、衰退の歴史というのを味わいました。

そのあと、プラスという会社でオフィス用品の流通を仕事にしていました。オフィスにまつわる色んな商品を取扱うので、それ自体は成長産業ではありますが、やっていた仕事は基本文房具・事務用品やオフィス家具がメインなので、何もしないとタブレットなどのITデバイスにとって変わられる衰退産業的な要素はありました。

ですから、成長する市場、会社は羨ましいと思っていました。

ヤフーにきてようやく、成長している市場、というのを実感しましたが、ただ6,000人もいる会社なので、会社全体としては成長痛が起こる、というイメージではないですね。

天野 もう(成長痛を)超えているんですかね。

伊藤 そうですね。

私は人事領域に足を踏み入れたのは3年前なのでまだまだではありますが、本日は人材育成の観点でお話できればと思っています。

ベンチャーが立ち上がって育っていく、そして成長痛が出るということ自体を僕自身が経験しているわけではないのですが、ただ一つ、「成長痛」というのはこういうことかな、というのを想像できることがあります。

銀行でもプラスでも、企業変革というようなことを仕事にしてきましたが、その時に「有事は”follow me”、平時は”after you”」ということを学びました。

「有事の時は”俺についてこい”、平時は”エンパワーメントしながら人に任せていく”」というリーダーシップがとれる人材が必要だということを経験の中から身に付けてきたのですが、その”follow me”というのに何となく近いのかなと頭の中で翻訳しながらちょっとお付き合いさせていただこうと思っています。

天野 ありがとうございます。

何かが起こったらその後に手を打ちにいくというのが、組織の一般的な打ち手のパターンですが、皆さんが先に先に手を打とうと思った理由は何だったのでしょうか。

なぜ組織にひずみが出る前に先手を打ったのか

吉田 僕は先程お話したとおり、前職(グリー)での経験がすごく大きかったと思っています。

前職にいた当時は目の前のことに必死になりすぎていて、1年後、2年後、5年後どういう組織にしたいのか、という取り組みが後手後手に回っていたと思います。

ですから、ここから先、自分が作っていきたいサービスや事業に向けてどういう人達がいるべきか、どういう人達に任せていきたいのかということを考えていこうと思うと、先手先手でやっていく必要性に気づいたのだと思います。

天野 グランドデザインがあるかないか、というところは大きいということですかね。

溝口さんは先程、今は組織力が差別化要因だとおっしゃっていましたが、そこを思い立った背景は何でしょうか。

溝口 私も24才から3年間は、たまたま縁があって設立20年ぐらいの中小企業で約100人ぐらいの会社経営を任せられて、そこで私がまさに有事のときに経営者になったのです。

FiNC溝口氏の人生を変えた出来事 – 20代前半に実施したスポーツジムのリストラ

1年ぐらいで約半分のメンバーが辞めたり、非常に苦しい思いをしたというのが原体験であったことと、あとはベンチャーは少人数でトップ或いは経営陣数名で意思決定ができるということがあります。

何でもすぐ取り掛かれる、取り掛かるスピードが早いというのは特長ですが、一方で完成するスピードまでを見た時に果たしてどうなのか。

取り掛かるスピードが早くても、思考が浅く何度もやり直しとなれば、最終的な結果が出るまでは遅くなってしまいます。

気をつけないといけないのは、最終的な結果を得るまでのスピードを最大化するといったことで考えた時に、切れないノコギリで木を切るのではなく、それを研いでから切り始めた方が最終的に早く切れて、成果も得られるということです。

私が組織に対して投資をしているのは、それがとても重要であり、最終的なゴールにより早く近づくと考えているからであって、そのために初期からずっとそこには時間とお金をかけてきたというのがあります。

天野 ”切れるノコギリ”をまず作ってからやったほうが結果的にはスピードは早いということですよね。

事業スピードを上げるための組織力、人材育成はすごく大事だということですね。

育成という話が多く出ましたので、育成の話に移ろうと思います。

(続)

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続きは マネジメント経験を通じた“気づき”によってしか人は成長しない をご覧ください。

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編集チーム:小林 雅/榎戸 貴史/戸田 秀成/横井 一隆/立花 美幸/城山 ゆかり

【編集部コメント】

事業の成長に組織の成長が追いつかない=「ひずみ」が発生するという話で、「俺たちのHARD THINGS」シリーズでの議論を思い出しました。そちらは創業者や創業メンバーが事業の成長に追いつかないという話題でした。(立花)

続編もご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。

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