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「次世代のコア人材をいかに育成・採用するのか」【K17-3A】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！6回シリーズ(その4)は、社員の能力を高めるためのじげんの仕組みや、成長機会としてのPMI(M&A成立後の統合)について議論しました。是非御覧ください。
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ICCカンファレンス KYOTO 2017のダイヤモンド・スポンサーとして、Motivation Cloud (Link and Motivation Inc.) 様に本セッションをサポート頂きました。
ICCサミットは新産業のトップリーダー600名以上が集結する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCサミット FUKUOKA 2018は2018年2月20日〜22日 福岡市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。
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【登壇者情報】
2017年9月5日・6日・7日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2017
Session 3A
次世代のコア人材をいかに育成・採用するのか？
Supported by Motivation Cloud（Link and Motivation Inc.）
(スピーカー)
上原 仁
株式会社マイネット
代表取締役社長
佐々木 大輔
freee株式会社
代表取締役CEO
平尾 丈
株式会社じげん
代表取締役社長
(モデレーター)
伊藤 羊一
ヤフー株式会社
コーポレートエバンジェリスト
Yahoo!アカデミア 学長
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▶「次世代のコア人材をいかに育成・採用するのか」の配信済み記事一覧
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最初の記事
【新】次世代のコア人材をいかに育成・採用するのか【K17-3A #1】
1つ前の記事
Yahoo!アカデミア伊藤学長が聞く②：次世代のコア人材はどう育てるのか？【K17-3A #3】
本編
伊藤 人の育成に関する「ZIGExN ZOO」はホームページにも出ているので皆さんもご覧になられると良いと思いますが、平尾さんは人に対してとてもポジティブだという印象があります。
▶︎参考：ZIGExN ZOO
平尾 ベンチャー企業の登壇者が出る組織に関するセッションでは優秀な人を採用しようという議論になりがちです。
議論の8割ぐらいがそこに取られてしまい、育成論や活性化論に対して中々フォーカスされないし、形式知化もあまりできていないところに個人的な問題意識を強く持っています。
前職時代の経験も含めて、エントリー・マネジメントは大切とは思っているのですが、
その人たちがなぜこの会社に入ってくるのかであったり、その人たちがどのような環境下であれば育つのだろうかというところに対して経営者としてどう向き合うのかの議論も必要だと思います。
私はそこをかなり重視して考えています。
弊社の採用の口説きのポイントがエンプロイー・アビリティなので、そもそもそこにきちんとフォーカスをした組織になっているのかどうかは大事にしています。
事業家を育てる、じげんの育成論
平尾 当社ではChance（機会）、Execution（実行）、Speed（速度）というところにかなりレバレッジを掛けて事業家が急成長する仕組みを作っています。
機会のところについては修羅場の設計を綿密にしています。
佐々木さんのところなどと比べてかなり過酷ですがその人のミッションの何倍かを設定してギリギリの負荷をかけます。
それに期待して入ってくる人も多いのでそれを入口であるエントリーチェック時にマネジメントチェックをしています。
また四半期ごとにミッション・マネジメントをやっており、自身が挑戦したいこととミッションがずれている場合に経営・人事に相談ができる従業員アンケート等、工夫しながらやっています。
あとは実際に実行ができているのかどうかです。
私はじげんの前はリクルートに3年程いましたが、6職種くらいやらせて頂きました。大企業ではかなり珍しいことだと思います。
そこに対して日本のベンチャー企業の皆さんに申し上げたい問題提起は、「中途採用のポテンシャルを引き出せていますか？」ということです。
中途採用人材のポテンシャルをみて採用・育成する
平尾 例えば当社ではセルサイド（証券会社）のアナリスト経験者がいます。彼であればIRはカウンター業務なのでできそうです。しかし事業会社でのIRはやったことがありません。
この挑戦・成長を一回転とします。
その人が何回転し成長できるのかというところにフォーカスしながらその設計をしております。
IRができるのはある程度織り込み済みで、そこからM&Aや資金調達等の業務もできるのか、組織を率いることができるのか、事業を創ることができるのかというその人ごとの成長を設計した上でブレークダウンして口説いています。
求職者の方にとって「昔これをやっていた」ということでスキルや経験の切り売りになってしまうと市場価値は高まっていきません。
じげん 代表取締役社長 平尾 丈氏
企業と人はこれからよりフラットな関係になると私は思っています。
対等だというところにフォーカスしていくのであれば、企業はその場の価値をどう上げていくのかというところにフォーカスすべきです。
だから私達は成長が一回転では終わらない採用に注力しています。
M&Aを使い、そこを非常に速いスピードで回収しながら価値を拡大再生産しているのですが、「何回転も成長できる場作り」をひたすらやっています。
先ほどのキャリアパスについては次のスライドをご覧下さい。
複線型人事という考え方ももちろん持っていますが、この図のように複数のプロフェッショナリティを持ち、リーダーシップも備えるような「事業家」人材の育成を10数年間ずっとやってきて、根付いてきている部分があります。
例えば『キングダム』の場合はこうです。最新刊まで読んでいない人は聞かないでください（笑）
▶︎編集注：『キングダム』は週刊ヤングジャンプで連載中の漫画。中国の春秋戦国時代を舞台に、大将軍を目指す少年・信と後の始皇帝となる秦国の若き王・政の活躍を中心に、戦乱の世を描く(参考：Wikipedia)。様々なタイプの「将軍」が登場する。
王翦と楊端和と桓騎が連合軍になり李牧と戦います。彼らはそれぞれ一国一城の主です。楊端和は「山の民」の女王であり、桓騎は山賊集団の王、王翦もエリート一家のトップです。
伊藤 その将軍たちがそれぞれ独立してやるのではなく連合軍で攻めているという状況ですね。
平尾 そうです。だからこそ、キャリアパスとして、一国一城の主を経験した人の次のステップとして、その連合軍をどう編成するか、つまり複数事業の主になっていくかということがあります。
実際に”一万人将”が攻めながら、”五千人将”たちにこれをやらせてとか、城を抑えるためには”山の民”に行かせておいて、その間にここの人たちがこちらに行ってとか。
その辺りの多様性のマネジメントは弊社における重要なテーマです。
まだできている訳ではありませんが、分かりやすい事例だと思います。キングダムの46巻、47巻あたりですね。
あのチームがライバルになったときが大変です。
伊藤 きちんと機能すれば非常に強くなりますね。しかし仲間割れしたら駄目です。その多様性をどう生かすかをマネジメントでやっていくということですね。
平尾 そうです。
伊藤 そうすると輝いていくと。
平尾 そうです。言うのは簡単ですが、テーマとしてはそのようなところにフォーカスしながら経営をしています。
伊藤 人材育成も多様性を最初から前提としているものはあまり考えられないですよね。
でも、これは上原さんが39人（※ゲームタイトルの責任者）の方に対してやられていることと同じですよね。
上原 そうです。うまいこと因数分解するなと思いながら聞いていました。
伊藤 実際に仕事を与えるというところですね。
PMIの経験を成長機会として提供する
上原 39の中にも利益規模の大小、マネジメント規模の大小もあるので、だんだんとステップアップしていくというのもありますし、複数チームを持つプロデューサーも置いているのでその段階もあります。
起業家の何が良いのかというと、「ケツを持つ」「後がない」という状況を経験したことだと思います。
それに近い経験を企業の中でできるようにするための方法がPMI（Post Merger Integration、M&A成立後の統合）です。
マイネット 代表取締役社長 上原 仁氏
M&Aの後のPMI段階の業務は、場合によっては起業よりも大変です。
ミッションを担って現地に行ってみたら、まず先方は味方ではなくむしろこちらを敵だと思っている状態です。
全く共通認識もなければ人間関係も全くないという環境に、一番期待値の高い人間を機会として送り込み、そこの中で短期間できちんと事業も組織も作り上げるというプロジェクトを半年位でやりきるものです。
これは起業の経験に相当近いものになると思っています。
実際にPMIに送り込んで成長をさせた人間が次の段階に行くというのは弊社の中での1つの「方程式」になっています。
伊藤 その意味では、実行させるというのはある意味当然ですが、機会をどれだけ作ることが大事かということですね。
上原 ステップということですね。
伊藤 人間の成長のためにはM&Aをどんどん活用してPMIにどんどん送り込んでいくという。
上原 人材育成としてのM&A、PMIという考え方です。
伊藤 佐々木さんは聞いていていかがでしたか。
佐々木 すごいなと思いました。
これを一人ひとりに対して考えるというのがすごく重要だと思っています。
freee 代表取締役CEO 佐々木 大輔氏
弊社では人事査定のことをキャリブレーションと言いますが、そのミーティングは人一人ひとりに点数をつけるということではありません。
どのようなフィードバックができるか、そしてどのような成長機会を提供できるか、そこについて徹底的に議論する場です。
経営チームだと四半期に2日間くらいそれを考えないといけないことになっています。
僕もその期間シニアのジャーマネたちと喧々諤々と議論しています。
やはりそのくらいのリソースを使って議論していくことによってこれだけの成長の機会と回数と速度が与えられるのかと思います。
伊藤 結局ジュニア人材は研修等で底上げをし、アサインを回していく中で成長させていきますが、そこから先はいかに現実の場を経験してもらうかです。
しかしそれについてもただやってもらうだけではなく、機会を相当考えて、それがそもそも自身のキャリアパスにもなっていく訳ですね。
起業家OBの方であれば「ケツ持ち経験」もあるのでいきなり即戦力になれる訳ですが、そこの部分さえカバーできれば、チャンスを与えることによってそういう人材は育っていくということですね。
(続)
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続きは Yahoo!アカデミア伊藤学長が聞く④：社員間で軋轢をうまない評価方法はあるのか？【K17-3A #5】 をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／横井 一隆／立花 美幸／本田 隼輝
【編集部コメント】
私は本セッション編集のために(ということにして)『キングダム』を読み進めていたのですが、見事ネタバレをくらいました…。（現在30巻くらいの立花）
続編もご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。
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