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「オープンイノベーションによるソーシャルバリューの作り方」【K17-8E】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！9回シリーズ(その3)では、オープンイノベーションを成功させるために経営者がどんな役割を果たすべきかについて議論しました。是非御覧ください。
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ICCカンファレンス KYOTO 2017のプラチナ・スポンサーとして、レノボ・ジャパン株式会社様に本セッションをサポート頂きました。
ICCサミットは新産業のトップリーダー600名以上が集結する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCサミット FUKUOKA 2018は2018年2月20日〜22日 福岡市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。
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登壇者情報
2017年9月5日・6日・7日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2017
Session 8E
オープンイノベーションによるソーシャルバリューの作り方
Supported by レノボ・ジャパン
(スピーカー)
小笠原 治
株式会社ABBALab 代表取締役 / さくらインターネット株式会社 フェロー
留目 真伸
レノボ・ジャパン株式会社
代表取締役社長
古田 秘馬
株式会社umari
代表取締役・プロジェクトデザイナー
村上 臣
ヤフー株式会社
執行役員CMO(※)
※登壇当時。現在は、LinkedIn Country Manager and Head of Product – Japan
(モデレーター)
角 勝
株式会社フィラメント
代表取締役CEO
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最初の記事
【新】オープンイノベーションによるソーシャルバリューの作り方【K17-8E #1】
1つ前の記事
【喝】オープンイノベーションとは何かを誤解している会社が多い【K17-8E #2】
本編
角 先程少し話が出ましたが、大手企業がオープンイノベーションという取り組みをする中で、変わろうとしているのだと思うんです。
大企業がオープンイノベーションに求めているものは、会社によってそれぞれ違うと思います。
「自分たちで何か新しいものを作りたい」と思っている人もいれば、「会社を変えなければならない」という思いから取り組みしている場合もあると思うんです。
実際大企業はオープンイノベーションに何を求めているのかという所を皆さんにお聞きしたいと思います。
角 先程も少しお話しいただきましたが、留目さんこの辺を整理してもう一度お話いただけますか？
オープン化して内部で最適化してきたものを壊す
留目 やはり、トランスフォーメーションというものが求められているので、それはイコール、オープンイノベーションでなければ実現できないと思うんです。
東インド会社が航海のためにお金を集め、株式を発行したように、元々会社はプロジェクトです。
それが段々と固定化され、共同体化していく。
固定化により効率化され、成長し利益が出ていれば良いけれど、ある程度の山を超えてしまうと、成長がなくなってくる。
この時どうするかということです。
これまで内部で最適化したものを、壊さなければならない。
違う事業の目的を見つけ、事業の再定義をし、変わらなければならない。
レノボ・ジャパン 代表取締役社長 留目 真伸氏
留目 けれど社内だけではなかなか変わっていけないので、オープンになる必要があるということだと思います。
変わるために、オープンになるということです。
もちろん新規事業というものもありますが、それはオープンイノベーションというレベルのものではないので、もっと大きなトランスフォーメーションを実現していくために、大企業にはオープンイノベーションが必要なのだと思います。
トップダウンでしかオープンな組織にはできない
角 なるほど。
僕は、オープンイノベーションに取り組んでいる大企業の方々とお付き合いがあるのですが、大企業にはやはり本業があります。
本業は非常にコモディティーな事業で、正直全ての売上はその事業から生まれています。
本業がありながら、オープンイノベーションを進めようとすると、どうしても主流になり得ません。「オープンな組織に変えていかなければならない」「オープンな企業体質に変えていかなければならない」ということが広がっていかないという悩みをお聞きします。
村上 それは、そもそも間違っていますよね（笑）。
オープンな組織にしたいのであれば、そもそもトップダウンでしかできませんから。
角 やはりそうですか。
(左)フィラメント 代表取締役CEO 角 勝氏
村上 要するに、その会社はトップが仕事をしていないんです。
小笠原 組織はある程度大きくなっていくと、それ自体が大きなコミュニティや、小さなソーシャルになるので、内向きにならざるを得ないんですよね。
先程幕末の話が出ましたが、江戸後期あれはあれで完全に成立していました。
村上 鎖国をしていても皆幸せだったわけですよね。
小笠原 オープンイノベーションは、外向きの仕事だという意識を本当につけさせるには、トップダウン以外無理ですよね。
社員評価の仕組みを変えられるのは経営層だけ
村上 まず経営層がきっちりコミットし、組織もそれを前提に変えていくということがトランスフォーメーションの始まりです。
それでも、社員は自分が行なっている現業が大事だと考えます。
仕組みとして、現業をしている方が評価されるからです。
評価も少し変えながら、意識が外を向くように仕向ける仕組みを作ることが、経営層の役割なんです。
角 なるほど。
小笠原 評価の仕組みを変えられるのは経営層ですよね。
評価を変えない限りは、みんな身動きが取れないはずですよ。
ABBALab 代表取締役 小笠原 治氏
村上 経営層と人事が取り組まない限り、アリバイ的オープンイノベーションになるのは当たり前なんです。
角 なるほど、なるほど。
小笠原 ほとんどのイノベーションは非連続性のことなのに、（現場の仕事という）連続性の中で非連続性を持てと言われても、そんな事実に相反するようなことは無理ですよね。
村上 意識高い人なんて、本当に少ししかいないんだから。
基本的に人間グータラで、放っておくと面倒くさいことはしたくないし、やはり評価されることがしたい。
褒められたいですし。
角 やはり評価される仕組みは大事ですね。
村上 ポジティブループで回れば、このようなことを行うと評価されるという事例ができていきますよね。
「俺もやれば褒められるの？」となれば、しめたものですよね。
小笠原 スタートアップが元気に働けるのは、そのような評価だからですよね。
それ以外にないと思います。
村上 そうですね。
角 気づいていますか？
この4人の中に社長が一人います。
村上 お！
でも、もう取り組みしているのでは？
角 取り組みしていますよね？
留目 いや、どうだろうな（笑）。
村上 ちょっとちょっと社長！
（会場笑）
レノボジャパンの取り組み
留目 胸が痛いですよね（笑）。
だけど、トップがやらなければならないというのは、そうだと思いますね。
村上 このテーマのスポンサーをしている位だから、意識がきちんとあって動いている会社ということですよね。
角 そうですよね。
留目 社員を呼んで、「イノベーションしろ」としょっちゅう言っていますよね（笑）。
（会場笑）
村上 外気に触れさせて「イノベーションしろ」と言っている（笑）。
角 外気に触れさせることは大事じゃないですか？
村上 （会場にいる社員の方は）今日ICCサミットに来たことによって評価されるということですね？
留目 オープンイノベーションを本当に実行しなければならないと思っています。
弊社は元々パソコンを作っていた会社です。
しかし、パソコンの市場はこれから伸びるわけではない。
とはいえ、コンピューティングはこれからもっと発展していくわけですから、違う何かにならなければならない。
その「何か」を作り出す存在にならなければならないし、それでビジネスをする存在にならなければならない。
正にトランスフォーメーションが必要なんです。
なので、社内の取り組みとしてこのような(ICCサミットの)スポンサーをしています。
働き方改革も本当はそのためにあると思っており、社員には会社に来なくても良いので、なるべく外の世界と触れて、色々情報収集したり、コラボレーションしながらプロジェクトのネタを探してきて下さいと話しています。
新しいタイプの共創型人材の採用ということにもチャレンジしています。とは言え、変えていくことはなかなか難しいですよね（笑）。
（会場笑）
やっぱり難しいです。
角 どの辺が難しいですか？
留目 やはり社内の力だけでオーガニックに組織の動き方を変えていくことは難しいと思うんです。
(ソフトバンクの)孫さんも色々すごいことを行なっていますが、あのレベルかどうかは別にして、外部との繋がりを意図的に作っていくことが重要だろうと思います。
小笠原 （オープンイノベーションを起こすには）トップダウンで決める以外は、革命しかないので。
（会場笑）
これはコストが高すぎるんですよね。
(続)
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続きは 【喝】大企業の中間層がイノベーションを止めている をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／横井 一隆／立花 美幸／本田 隼輝／鎌田 さくら
【編集部コメント】
本セッションその2の配信記事ではないですが、徳川慶喜公なら、どう幕府の人事評価制度を変えてオープンイノベーションを成し遂げられたのだろうと考えるのは大変楽しいです。（横井）
他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。
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