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海外拠点をどのようにマネジメントするのか？
外国人の監督（経営者）は何が違うのか？
経営者（リーダー）として組織内のネガティブキャンペーンにどう向き合うべきか？
ビジョンの作り方とバリューの共有はどのように行うのか？
複数の組織に所属している場合の個としてビジョンとミッションをどのように考えるべきか？
第一線で活躍するトップリーダーが真剣に議論したICCカンファレンス TOKYO 2016の「世界で勝負するチーム・マネジメント」のセッションの後篇を公開しました。
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ICCサミットは新産業のトップリーダー600名以上が集結する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCサミット FUKUOKA 2018は2018年2月20日〜22日 福岡市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。
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【登壇者情報】
2016年3月24日開催
ICCカンファレンス TOKYO 2016
Session 4C
「世界で勝負するチーム・マネジメント」
(スピーカー)
中竹 竜二 公益財団法人日本ラグビーフットボール協会 コーチングディレクター／株式会社TEAMBOX 代表取締役
本蔵 俊彦 クオンタムバイオシステムズ株式会社 代表取締役社長
山口 文洋 株式会社リクルートマーケティングパートナーズ 代表取締役社長
(モデレーター)
彌野 泰弘 株式会社Bloom&Co.（株式会社ブルーム・アンド・カンパニー） 代表取締役
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最初の記事
グロース・マインドセットの人材は世界で活躍する
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世界で勝負するには日本人の緻密性・慎重さをどのように活かすべきか？
本編
彌野 会社自体は、海外で作ってしまうと、話はある種シンプルで、そこでやるしかないからそこでやれると思うし、普段から直接接している人達が周りにいる、仕事をする人達が周りにいるということは、シンプルだと思うのですが、逆に日本から海外の拠点をコントロール、マネジメントするところの難しさや、今までどういう苦労があってどういう風に解決してこられたかについてお聞かせただけますか？
海外拠点をどのようにマネジメントするのか？
山口 まず、強烈なビジョンはブレずに言い続けますね。僕が各拠点を回るのは3ヶ月に1回で、150人のメンバーの前でオンラインで僕が語るというのが3ヶ月に1回ありますが、やはりそこに一球入魂しますよね。
「ロマン（夢やビジョン）とソロバン（徹底的に具体的に落とし込まれた計画と行動プラン）」じゃないですけれど、ビジョンとして目指すところが全くブレないよね、それはみんなで作りたいよねということをブレずに伝えます。
そして、今の現状から目標達成までの戦略施術のストーリーを、一貫性を持たせながらシンプルなストーリーで伝えることで、メンバーの頭の中に、確かにそのステップアップをうまくやっていったらこの夢が実現するかもしれないということを想像させます。
その時に、明確なステップアップのフェーズ分けと、そのフェーズ毎のゴール設定をちゃんとしていますね。営業だったらこの売り上げ目標とか、マーケティングだったらこの会員数とかですね。
リクルートも含めて、僕らの持つ、小さいタームで割った目標を絶対一個一個達成していくんだというコミットメントと、その高みに上昇させていくチームマネジメントというのは、世界でも通用するものではないかなと思っています。
リクルートには「ヨミ表」という売り上げの予測があり、それを毎週毎週、毎日毎日スクリーニングしていくんですが、それも今は世界導入されていて、「ヨミ」という言葉で世界中のメンバーに理解されています。
来月も、売り上げ目標を達成してMVPを獲った社員が世界中の拠点から約15人招待されて、箱根で温泉旅行をします。
そのくらいの飴とムチも使いながら、僕が強烈に戦略とビジョンをリードしつつ、現場ではそれらを分解した形の戦術で、チームで戦っていくということをしています。
すごく個人主義なところが、もしかしたら日本人との違いかなと思っています。ただ、チームで戦うことがより大事なんだよという価値観を、各拠点のメンバーに植えつける挑戦を、僕は今しているところです。
彌野 皆さんのお話を伺っていると、ミッションとかビジョンとか評価制度とか、結構一貫して同じことを言っておられると思うんですよね。
皆さんは比較的うまくいっていらっしゃると思うんですけれども、日本から海外に行ってうまくいっていない会社は何がうまくいっていないのだと思われますか？
本蔵 うまくいっていないというか、あまりパーフェクトを求めすぎようと思うと、逆に苦しむんじゃないかなとは思います。
例えば中竹さんや山口さんはご経験もあって強いリーダーシップでグイグイと、自分が正しいんだと言っていけるかもしれませんけれども、なぜ私がこういうグローバルになろうとしている会社の社長をできるのかと考えたりします。
いつまでたっても完璧なリーダーシップ能力なんかはつかないわけで、自分が心がけているのは、先ほどのグロース・マインドセットと同じで、自分は今リーダーシップをとっているけれども、自分自身も成長しているんだと、成長してやるんだという、この姿勢を見せ続けるいうのは、一つのリーダーシップのやり方としてあるんではないかなと思います。
ですので、それは日本人だから外国人だからとかということとは関係なくて、成功する自信があってこうだというのではなくて、「成長する自信があります」とということ自体が一歩を踏み出す勇気にも繋がりますし、特に若い人がリーダシップをとっていく上では非常に大事になってくるのではないかなと思います。
うまくいっている会社、うまくいっていない会社があるかもしれませんけれども、うまくいっていない局面の方が、成長するいい機会になるわけです。うまくいっていないというよりは、そこを乗り越えるための成長する場で、かつリーダー自身が伸びているんだと、それを皆の前で言えるような、そういう会社というかそういうカルチャーを作っておけば、決してうまくいかない時に社員が逃げることもないですし、逆に成長するリーダーをサポートしようと思ってくれる人も現れますし、そういう見方をするのがいいんじゃないかなと思いますし、そうすれば、将来が分からなくても一歩踏み出す勇気というのは出せるんじゃないかなという気がすごくします。
彌野 皆さんのお話を聴いていると、やることはあまり変わらない気がするんですけれども、現実としては、そんなに変わらなかったら、日本でうまくいっている会社がそのまま海外でうまくいきそうな気もするんですけどね。何が違うんでしょう？
中竹 僕は思うに、やはりコミュニケーションが一方通行だったり、責任の所在が片方だけだとうまくいかないかなというのは、すごく感じますね。
例えば、進出しましたがうまくいかなかった、うまくいかない会社は日本のやり方をやらないからダメなんだよ、お前達が悪い！という風なやり方。
スポーツもそうですけれども、ミーティングしました、練習しました、何で試合でできないんだお前達！これだと多分うまくいかないと思うんですよね。
僕自身も成功しているわけではないですけれど、いつも心がけているのは、必ず謝ることと、必ず、責任の所在はこちらだということをはっきりと言ってミーティングを始めることですね。
今回の大会でもいい試合はありましたが、負けた時は、みんな真面目なのですごく反省するんですよね。
けれども、負けたのは俺（監督）の準備が悪かったからだ、俺のせいだといういう思いで試合を振り返ろうねと話をしたりとかですね。
僕は毎日ミーティングをするんですけれど、翌朝に集まって何をするかというと、「昨日のミーティングで俺が何を喋ったか、ノートを見ずに言ってみて。」と言うんですよ。
そうするとみんな、間違いを言ってはいけないみたいになってるんですよね。僕が「言って見て。ノートを見ずにどれだけ覚えているか知りたいんだよね。」と言うと、「キーワードが10個くらいあったと思うんですけれど、2個くらいしか出ないです。」となった時に、「いや、君は悪くないよ。俺がそれをどういう風に伝えたらいいかというのを考えるために聞いているだけであって、みんなは悪くない。分からないのはお前らのせいじゃないから。」という風に常に言うようにしています。
失敗した時に謝れるかということと、人のせいにしないかということが、要するに日本人が海外に行って仲間を巻き込む時や、他の人とやる時に、リーダーにとって必要な心構えだという気はしますね。
彌野 お三方に聞いていると、海外進出がすごく楽なことに見えてしまうのが不思議なんですが、ポイントとしてビジョン、ゴール、評価軸というところは皆さんに共通しています。残りが15分くらいありますので、何かそれ以外でご質問等あれば、皆さんから頂きたいと思います。
外国人の監督（経営者）は何が違うのか？
質問者1 Class for Everyoneという団体の高濱と申します。僕はサッカーが好きで、ラグビーも最近注目しています。
日本人ではなくて外国人の監督を選ぶ一番の理由が何なのかというところを、マネジメントの観点からも是非教えていただきたいと思います。
中竹 これは僕の責任でもあるんですけれどもね。日本人コーチを育てて、代表監督を早く日本人にするというのが僕の仕事なんですけれども、残念ながらそれがうまくいっていなくて、「じゃあ、お前がやれ」と言われて僕がやっているのが現状です。
圧倒的に違うのは、マネジメント能力です。やはり、日本のスポーツの監督にはジョブディスクリプションがないわけですよ。
今社長をされている方だと、業界を変えてぱっと会社を作っても、社長だったらこれをやればいいというジョブディスクリプションが大体ありますよね。これが残念ながらスポーツ界、日本のスポーツ界では言語化、フォーマット化されていないんですよ。
だからといって海外の人達が皆優秀かというとそうではなくて、そのフォーマットをちゃんと身に着けているかどうかだけの問題です。
今回、（スーパーラグビーの）サンウルブズという日本代表ではないですけれども、スーパーラグビーに入るチームの監督とコーチが来たんですけれども、2日間で全てのプランニングが終わったんですね。
僕はそのミーティングに少しだけ入ったんですけれど、そのスピード感は、圧倒的に日本のコーチよりすごかったです。
彼らの能力が高いかというとそうではなくて、ジョブディスクリプションと、何をやるべきかというフォーマットが分かっているだけで、あれを必死に日本のコーチが全員学べば、すぐ追いつける気がします。
他の海外のコーチが見抜けない細かいところが全部分かると思うんですけれども、そういう意味では、若手のトップリーグのコーチたちはそういうのをかなり学んできているので、数年で日本人にいいコーチが出る気がしますね。
本蔵 そういう意味では、プロの会社経営者は日本では人材プールが限られていたり、つまり、社長であったとしても、プロの経営者というよりは…
中竹 想いとかビジョンとか。そうですね。
本蔵 そうですね。スポーツでも、野球でも、人気のある人がそのまま監督になっていたりしますよね。
つまり、監督として科学的なアプローチで指導する訓練を積んでいない人が、トップに就いてしまうことが日本では多い気がしますね。
中竹 そうですね。だから日本のスポーツはもっと強くなれる気がします。僕自身、ラグビー以外にプロ野球チームやサッカーチームを見ていて、まさにそこをやっているんですよ。
僕は野球もサッカーもできませんが、プロ野球の監督にコーチングやマネジメントを教えられますし、プロサッカーチームのコーチにコーチングを教えられるわけですよ。
日本人のスポーツ界を見ても、僕のように、日本人でそのライセンスを持ってコーチのコーチを専門的にやれる人はほとんどいないです。
僕は海外に行ってライセンスを取ってきたんですけれど、本当に人材が少ないので、僕のミッションとしては後継者を作ることがあります。
僕みたいな役職と僕みたいなライセンスを持った人が増えれば、これはスポーツ界にとどまらず、全ての分野に応用できると思います。
ビジネスが変わるのは、そこのフォーマットあるからなんですね。ゴール設定する、準備する、振り返る、コミュニケーションをとるというところが肝心だと思います。
彌野 ありがとうございました。では次の質問をお願いします。
経営者（リーダー）として組織内のネガティブキャンペーンにどう向き合うべきか？
質問者2 Good Luck 3の井上と申します。福岡出身のスマートフォンキャラクターの会社をやっています。
中竹さんと同じ福岡なので、中竹さんにお伺いしたいと思います。
組織をある方向性に持っていくときに、希少性のあるスキルの人間や、アンオフィシャルなリーダーシップの人間がネガティブキャンペーンを張ると、こっちの方向に持っていきたいというときに、かなり障害として大きいと思うんですけれど、例えばそういった局面でどのように乗り越えていかれているのかを伺いたいと思います。
中竹 リアルな質問ですね。これはコーチングマニュアルに出てこない話で、実は僕はそちらの方に真理があると思っています。
もちろん人は人なので、噂ではなくて本当にそういった行為をしているのかを確かめますよね。
意外に噂で、悪くないのに悪いようにされてる場合があるので、これは確かめて、本当にネガティブキャンペーンで、それが本当に黒だったら、組織から排除しますよね。
そうではなくて、自分の承認欲求のために、何でこの人は俺のことを見てくれないのかぐらいのレベルのことでは、それはね、100万回承認しますよね。
質問者2 そこを分けていくんですね。
中竹 分けますね。組織のためにやっているのか。まあ、本人も分かってないんですよ。
自分の境遇が悪いからネガティブキャンペーンを張る奴もいれば、僕が気づいていない、組織の方向に向かっていることに関して危機感を感じてネガティブキャンペーンを張っている場合もあって分からないですから、その点を確かめます。
噂にあまりこちらがとらわれないようにするというのと、勝負は1対1ですよね。
僕自身、やはり面談を大事にしますし、1対1でどういう振る舞いをするかというのは結構大事なので、僕は絶対怒らないですけれど、多分、個室に入ると結構強いんじゃないかなと思います。
大声で言わないですけれど、質問をしていくので。その時に堂々と僕の質問に答えられる人間は、以外にコイツ俺よりもしかしたら考えているかもしれないという、学びの視点に入りますよね。
ごまかすと、もしかするとコイツは排除すべき人間なのかなという気持ちもします。お二人にもお聞きしたいですが。
山口 組織って絶対2-6-2の関係になりがちですよね。
社長として何をやってるのといえば、中間にいる6割は、上位2割の人達に引っ張られてうまく活躍してきます。
残りの2割の中に自己肯定が持てていないからネガティブキャンペーンをしている人と、本当にネガティブな人がいそうな気がします。
僕はそこに対する事前ケアのコミュニケーションに、一番時間を使いますね。その人達が少しでも反対したら、それが結果として組織に非常に大きなダメージを与えると思っているので、その人達を最大限認め、僕がキックオフで何かを話す時には彼らの言い分も取り込んだ上でで話すようにします。
強いリーダーシップを持っている人というのは、自分のやりたいことをそのまま話しているわけではなくて、実は事前にいろいろなキーマンの話を聞いて、その人の気持ちも慮ったものを、ちょっと熱く話しているだけなんです。
3ヶ月に1回の、このボトムアップで吸い上げられた意見をシンプルなストーリーで語り合うようなコミュニケーションを、世界でも日本の中でもすごく大事にしていますね。
本蔵 気持ちがすごく分かります。
特に今仰ったのは、この人が抜けたら回らないという人がそういうことをやった時に、にっちもさっちもいかなくなるということですよね。
そういう局面って、必ずいろんなところで出てくるんですが、私自身が大事だなと思うのは、黒だった場合ですけれど、その人には組織をできるだけすぐに去ってもらうことです。
その結果、事業に若干支障が出たりいろんな問題が起きたとしても、それを解決するのがリーダーなので、曖昧にしてそういう人を残して何とかやろうと思うのではなくて、早くその人に出てもらって、抜けた穴は同じ人か更にいい人を連れてくるのがリーダーの仕事なので、そこはやっぱり毅然とした態度でやらないと、組織全体が緩くなります。
重要だと思われれば何をしてもいいんだという風潮が広まった組織は、もう手直しができなくなってしまいますので、そこはやはり毅然とやるしかないんじゃないかなと、リーダーとしてはそういう風には思います。
質問者2 ありがとうございます。
中竹 追い込んで追い込んで、自分で決めさせた方がいいですよ。
最後は僕はボールを投げるんですよ。早稲田の時もそうでしたけれど、エース級の人間に、辞めさせるつもりは全然ないんですけれど、「どう？この状況で。辞めた方がいいんじゃない？一週間考えて。俺は別に辞めさせたいわけではないけれど。本当にこのチームのためにいたいのか、好き勝手やりたいのか。」と最後に投げると、その人の本質が見えてくるので、ボールは投げた方がいいと思いますね。
彌野 ありがとうございました。では後ろの方お願いします。
ビジョンの作り方とバリューの共有はどのように行うのか？
質問者3 お話ありがとうございます。e-EducationというNPOを運営しております三輪と申します。
山口さんと中竹さんに、それぞれビジョンに関わる質問があります。先程の山口さんのお話の中で、クイッパーという別の組織を吸収して更に大きなビジョンを作っているとありました。
更に、リクルートマーケティングパートナーズでは、ゼクシィやカーセンサーや受験サプリという、それぞれがそれぞれのビジョンを持っているのですよね。
もしかしたら非営利団体と営利団体とで異なる部分があるかもしれないんですが、組織全体としてビジョンをどういう風に作られているのか。
もしかしたらバリューというような別の部分で繋がっているのかもしれないですけれど、組織としてチームとして力を出すにはどうされているのかについてお聞かせいただければと思います。
山口 リクルートでは、昔はトップダウンで決められたビジョンがみんなにシェアされるという形だったのですが、この5年10年くらいは、ボトムを巻き込んだ上でのシェアード・ビジョンという形をとっています。
ですから「ゼクシィ」でも、中古車を販売している「カーセンサー」でも、こういう教育事業でも、メンバーみんなと一緒になってビジョンの言葉を紡いでいくようなアプローチをしています。
僕は、結婚屋と中古車屋と教育をやっているわけで、それが一つの会社となってリクルートマーケティングパートナーズという会社があるので、この会社全体で広義的にどんなビジョンなのかというのは、全従業員を巻き込むような形で3年前くらいにシェアード・ビジョンという形で決めました。
メンバーからすると、自分の日々働いている「ゼクシィ」だとこういうビジョンで、ここには関わったことがあって自分の思いは伝えたなというのと、この会社全体は更に広義な、より高度なビジョンを持っていて、隣に教育事業があるという中でのゼクシィという事業に可能性を感じているという状態を作るという感じですね。
受験サプリを作ったときにも、日本国内の受験サービスとして始めたものの、最初から世界に届けようというビジョンがありました。
クイッパーをＭ&Aする時には、彼らのビジョンと僕らのビジョンが重なり合うことに気づき、それがＭ&Aにも繋がっていったということをすごく感じました。ポイントとして、従業員を巻き込んで作るというということがやはり非常に大事なのかなと思っています。
複数の組織に所属している場合の個としてビジョンとミッションをどのように考えるべきかか？
質問者3 中竹さんには別の質問があります。中竹さんは、TEAMBOXの他にもいろいろな組織に所属されているようですが、そういう意味では、個としてのビジョン、ミッションと、それぞれの団体組織のビジョン、ミッションの部分で、もしかしたら多少ずれというか違いがあるのではないかという風に思っています。
そういう複数のところに籍を置くということで、ビジョンやミッションというところをどう整理されているのか、是非お話を伺いたいです。
中竹 確かに僕は会社を2つ経営していて、社外取締役を3社就任し、代表もＵ20も見ているんですけれども、やっていることは全部一緒なんですよ。
やっていることが全部一緒だし、その中のビジョンもほぼ一緒なので、資料がほぼ全部一緒なので一緒になっていくという感じですよね。
どこから最初にトライアルしようかみたいな感じになる。僕自身も1個の会社をクライアントとして、どっぷりと社長に付くコンサルティングなどをしているんですが、結構シンプルで同じことだからこそ、そこを突き詰めることができて精度が上がっているなという感じがします。
去年、Ｕ20の大会で勝った際にも、実は帰ってきてまず誰にお礼を言ったかというと、TEAMBOXのメンバーですね。
19歳や20歳の役員がいて結構若手ばかりなんですが、彼らに、「お前達と一緒に作ったこのサービスを、Ｕ20で導入したから勝てた。」と心から言えましたね。
なぜかというと、それによって僕が成長したのと、コンテンツを開発する時に、僕はテクノロジー音痴なので、彼らにブラッシュアップをしてもらったんですよ。
僕がプレゼンをすると、それに対して倍以上の時間でダメ出しされるわけなんですよね。けれどそれによって僕が成長し、それをＵ20や他のカテゴリーでやったりしてうまくいくので、結局全部繋がっているという意味では、僕の中ではあまり損はないです。
僕には昔からあまり自分の夢とかないんです。やりたいこととかなくて、これ困っててお前にしかできないと言われたらやろうかなという感じで、僕以外の人でできるようになったら即辞めようかなと思っています。
そういう状況で今、客観的に見ると苦しいポジションがあって、誰もやりそうにないところで、渦中の栗というかどうせ失敗するんだろうみたいなところには、呼ばれる傾向があるなというのは、最近分かってきたので、今回も日本代表をやるんですけれども、初めて負ける可能性、今までで一番高いんですよ。
なぜかというと、3軍レベルの代表と言われていて。失礼な話ですよね。けれどそれは負けたら負けたで僕にバツがつくので、清宮さんの後とかもそうですけれど、そういう時こそ逆にワクワクするっていう感じですね。
彌野 最後に一言ずつコメントを頂いてもよろしいですか？最後に一言ずつ、今回のテーマが「世界で勝負するチーム・マネジメント」ということですが、一言ずつ何かコメントがあればこちらからお願いします。
本蔵 グローバルにいくってやっぱりすごく難しいような気がしますけれど、でも実際に日本の中にいてもグローバルでも成功しようと努力をするそのプロセスですとか、内容は変わらないので、やっぱり自分自身が成長できるんだと信じて、自分がやりたいビジョンをみんなの前で言って、一歩を踏み出すこと。
踏み出してやってみること、これがグローバルに行く上での最初の一歩なので、それは思い切って踏み出せば、僕にできるくらいですから多くの方にできるのではないかなと思います。
彌野 ありがとうございます。では山口さん。
山口 皆さんの前でちょっと偉そうなことを言ってきましたけれども、グローバルでの挑戦ってまだ1年ちょっとしか経っていなくて、結果がこれから1年後2年後に出てくるので、それから次第かなと。
その時にほら吹きと言われるのか分からないですけれども、本当に結果を出せるようにしたいなと思っています。今日は中竹さんのお話も聴けて、本当に勉強になりました。どうもありがとうございました。
彌野 ありがとうございました。では最後に中竹さん。
中竹 僕も、そういう意味ではまだ結果を出していないのと、これから本番なので、こんなことを言って負けたじゃないかと言われる可能性がありますが、僕が思っているのは、人間失敗するので、チャレンジしたら失敗するので、僕自身も含めて失敗したらそこからどれだけ這い上がれるかだと思うので、皆さんと一緒に、ここにいる皆さんは想いが強いと思いますので、一緒に頑張っていけたらなと思います。僕自身、今日も刺激を受けました。ありがとうございました。
彌野 ありがとうございます。結果的にはすごくシンプルで、「魅力的なビジョン設定」と「明確なゴール設定」と「クリアな評価軸設定」ということでしたね。もう一度皆さんに大きな拍手をお願いします。
（完）
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編集チーム：小林 雅／Froese 祥子
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