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ICCカンファレンス KYOTO 2016 において大好評だった「創業経営者を支える経営チームに求められるもの」【K16-7A】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！5回シリーズ(その2)は、経営のキーマンが知る、創業経営者の「変人」エピソードについて議論しました。ぜひ御覧ください。
ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。
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登壇者情報
2016年9月6日・7日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2016
Session 7A
「創業経営者を支える経営チームに求められるもの」
(スピーカー)
小泉 文明
株式会社メルカリ
取締役(当時)
東後 澄人
freee株式会社
取締役COO
永田 暁彦
株式会社ユーグレナ
取締役 経営戦略部長(当時)
嶺井 政人
株式会社マイネット
取締役 副社長
(モデレーター)
佐藤 裕介
株式会社フリークアウト
取締役 COO (当時)
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【前の記事】
【本編】
佐藤 ここから本題に入っていきたいなと思います。
今、自己紹介頂いた中でも垣間見えたかなと思うのですが、やはり大きいことを成し遂げようと思って最初の一歩を踏み出すスタートアップのファウンダー(創業者)というのは、大体ちょっとおかしなところがある訳ですよね。
そのおかしな人の、おかしな夢を、何とかして実現させてあげたいというところで、一生懸命色々なことをやりくりしているのがこの今日のスピーカーの方々だと思います。
ここに注目の(非上場の)ベンチャー企業が2社もいらっしゃって、上場している会社もいらっしゃり、普段メディアでは素晴らしい成功している会社としか出てきませんが、その裏側を、少しでも語って頂けるとよいのではないかなと思っています。
まず手始めに、皆さんの会社の創業者の方々の、ここはおかしいなと、この人ちょっと狂っているなというような簡単なエピソードを頂いて、そこから話を掘り下げていきたいなと思っています。
では小泉さんからいきましょうか。
メルカリの創業者 「山田 進太郎」はどんな人？
小泉 山田進太郎さんって、皆さんが思っているより、いい意味で頑固なんですよね。
最初から、ノーリーズンで、グローバルでやりたい、アメリカやりたいと言っていました。
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山田 進太郎
株式会社メルカリ
代表取締役社長
早稲田大学在学中に、楽天株式会社にて「楽オク」の立上げなどを経験。卒業後、ウノウ設立。「映画生活」「フォト蔵」「まちつく！」などのインターネット・サービスを立上げる。2010年、ウノウをZyngaに売却。2012年退社後、世界一周を経て、2013年2月、株式会社メルカリを創業。
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当然、対外的には、アメリカの方がマーケットサイズも大きく、グローバルでやっていきたいといったことを色々言うのです。当然それは事実としてあるのですが、実際は、当時日本ではFRIL(フリル)などのライバルがいてまだ勝ちきってないタイミングで、創業して1年位でアメリカのサンフランシスコに行って会社を作るみたいなところをやっていたんです。
ですから、最初から、この人は腹のくくり具合から結構おかしいなと思いますよね。ぶっちゃけアメリカのマーケットを獲れた方が大きいから、日本は最悪失敗してもいいんだよねみたいなことを社内でも言うんですよね。
頭では分かるのですが、僕からすると、その夢をどう実現するのかというところで、日本もきっちり伸ばしながら、このキャッシュを全部アメリカにぶち込んで成長するためにリスクを取っているという状況です。このぶち込んでいるサイクルの中できちんと勝って、次のステージにどう行けるかというのが今かなと思っています。
佐藤 アメリカをはじめ、グローバルで展開したいという経営者は沢山いても、創業1年経たない状況でいきなりアメリカに、しかも日本の足元がまだまだ固まっていない段階で「一気にアクセル踏もうぜ！」という人はそんなにいないですものね。
小泉 やりたいと言ってやれていない人達がいますが、「それって結局やりたくないってことじゃないの？」ってことだと思うんですよね。本当にやりたければある意味ノーリーズンでやっちゃうと思うんですよ。
ですから、今回もUSのAppStoreの無料アプリのランキングで3位まで行ったのも、僕らとしては感覚としてはこう、掴んだんですけれども、まだ掴みきれていないという、結構グラグラしているんです。でも、やはり2年やってきて、やってきたからこそこの結果がついたんだなということで言うと、やはりやることの重要性を改めて感じたというのはありますよね。
佐藤 なるほど。
もうちょっといくと、何かないですかね？
「アメリカに行きたい！」と言って椅子を投げたりしないですかね？(笑)
大丈夫ですか、それは？
小泉 椅子は投げないけどね。(笑)
山田進太郎さんをご存じだからお分かりかもしれませんが、結構ウチからぐっと熱い想いがあるタイプですよね。
皆の前で夢をどーんと言うタイプというよりは、じっくり話していく中で本質的に彼が言いたいことを語っていくタイプなので、外と中での見え方のバランスが違うかもしれません。
佐藤 なるほど。
ありがとうございます。
ユーグレナの出雲さんは外から見ていても割と分かり易い気がするのですが、そのあたり、永田さん、いかがでしょうか？
ユーグレナの創業者 「出雲 充」はどんな人？
永田 そうですね、外から見て、ミドリムシを人に食わせるという時点で狂っているのではないかと思われると思うのですが、それはもう外から見ても分かることですね。
でも(本Session前の)Session 6Cで出雲が「ミドリムシの歴史の方が長いからIBM Watsonさんよりすごい」みたいな強烈なことを言ってましたが、それだけで本当に売上が3桁億円になって、経常利益が2桁億円になって、バリュエーション(時価総額)が1,000億円を超えるのかというとならないわけです。どこにその精神性が存在していて狂っているのかと考えたときに浮かぶのが、「常に最新、常に一番」という十有る行動指針(ユーグリズム)のうちの一つです。
実は、僕らはかなりこれを追いかけ続けています。
例えば2013年に僕は75億円調達したのですが、滅茶苦茶怒られる訳ですよ。
「何で、普通の公募なんだ？何が新しくて感動的なんだ？」と。
結局何が一番で、何が一番新しかったのかという議論を常にしますし、象徴的な例だと何かのアワードを頂く時も、2番だと僕らは辞退するんですよね。
佐藤 なるほど。
永田 かなり失礼ですけれど。
それはなぜかというと、富士山の次に高い山って、皆ほとんど知らないじゃないですか。
一番であり続けることによって、実はプロモーションコストも抑えられるし、採用コストも抑えられるし、あらゆることに対して波及していくので、意思決定をする時に、これが一番か最新かということを永遠に詰められるのです。
そこを追求し続けるということによって、会社の中では「何で？」という疑問を招くこともあり得るのですけれども、一見合理性がないように見えて敢えてそこに集中しているというのは、出雲らしいところでもあります。
佐藤 それは昔から割とそうなんですかね？
永田 昔からそうですね。
ですので、我々は、経営会議に出すときにも、何が一番で最新な要素なのかということを明確にして進言します。
佐藤 デロイト(有限責任監査法人トーマツ)の企業ランキングのようなものがありますけれども、あれも一番ではかったらもういいですと言って断るということですよね？
永田 まさにそういう世界観ですよね。
ですから逆に言うと、一番を作りにいくということですよね。
IPOもそうでしたね。
日本企業としてここに上場するのが初めてなのだったら、東証ではなくてバングラデッシュの株式市場に先に上場するかみたいなことを本当に発想し始めるので。
とにかく最初、最初、一番、一番なんですよね。
佐藤 なるほど。
そういう、一番というところに偏執的なところがあると。
それに振り回されつつも、それがユーグレナのあり方として正しいのだという結果論になっていくということですよね？
永田 そうですね、やはり自分たちで満足感を得ていると、100パーセントで終わってしまうので、100点を出しても150点が俺の満点だったのにと当然のように言われてくると、最初から120点基準でやっていくというのが社内ではすごく多いのではないかと思いますね。
佐藤 そういうところが、バイオベンチャーで言うともう、唯一といっていいくらいきちんと利益を出して成長している会社と言われる所以かもしれないですね。
永田 そう思います。
佐藤 それでは、続いてfreeeの東後さんに伺いたいのですが。
(佐々木)大輔さんは僕がGoogleにいた時には、もう、開成時代のような、金髪のギャル男のような名残はあまりなかったんですよね。
結構、ちゃんとした人というか、しっかり細かいことを積み上げて数字を改善していくようなタイプに思えたのですが、やはり社長とかファウンダーという立場で今は仕事をされているので、そういうところでは「ちょっとこいつはおかしいな」という側面というのは見られたりするものですか？
freeeの創業者 「佐々木 大輔」はどんな人？
東後 お酒さえ飲まなければ、狂ったところはそんなにないかなとは思います(笑)。
佐藤 もうこの序盤でお酒の話が出てくるのですね。(笑)
東後 お酒を飲まずに、普段freeeの経営している時は、たしかに物事を論理的に考える人ではあるのですが、特に彼がすごく突き抜けているなと思うのは、当たり前のことを当たり前とせずに考えるというところです。
スタートアップの経営者は皆さん結構持っている側面だとは思うのですが、そこが他に比べて圧倒的で、皆が当たり前だねと思って普通に流すところに、これはおかしいのではないかという疑問をすごく持っているんですよね。
それに加えて、彼はすごく合理主義者で、面倒くさいことが大嫌いなんですね。
それが組み合わさった結果として、ある意味ちょっと狂ったようなところが出てきているのかなと思います。例えば、採用面接に来て頂くと、普通は履歴書を持って来て下さるじゃないですか。
でも、履歴書って紙じゃないですか。
しかも受け取ってしまうと重要な個人情報になってしまうので、履歴書を持ってきて頂いてもお返ししたりだとか、普段のビジネスミーティングでも、資料を提出して頂いても、「これは電子ファイルで頂ければよいので」という風にお返したりするんです。
今ではそれが浸透して、freee社内では、結構 皆がそうしているのですけれども、そういうことを最初に言い始めたり考え始めたりするところとかはやはり彼の特徴かなと思います。あとは、くだらないことなのですけれども、前のオフィスでも今のオフィスでも、入口を入って最初の席が佐々木の席なんですね。
それは、一番会議室に近いとか、外出するからその方が便利だよねという合理的な考え方をしていたからなのですが、そういうところはあまり常識に囚われずに決めるというところがすごいのかなと思っています。
それが今のfreeeのプロダクトにもつながっているところがあって、例えば会計ソフトって、今までのイメージだと入力するのが当たり前なんですよね。
だからお客さんからは、入力が早くできる会計ソフトが欲しいですという要望をいただくのが普通なんですけれども、そもそも、入力自体が必要ない自動化された会計ソフトの方がいいですよねという本質的な「解」を出せるかどうかというところなんだと思います。発想の枠を超えるための、当たり前のことを当たり前と思わないというあたりが、経営者としての彼のすごさでもあり、ちょっと変なところでもあると思います。
佐藤 面倒臭がりもそこまで偏執的に突き詰めると、やはりプロダクトにまで染み出てくる感じなんですね。
東後 そうですね。
佐藤 それが、会社の文化なんかにもどんどん浸食していっているという感じなのでしょうか？
東後 そうですね。
ですから、例えば先ほどの紙の話でも、自分たちのプロダクトがクラウドのサービスということもあるのですが、freeeでは徹底して紙を使わない経営をしていて、今オフィスが4.5フロアあるのですが、コピー機は1台しかなくて、その1台も全然使われていないくらい紙を使わなくてもできるよねというのは、やはり、元々の佐々木の考え方が社内に広まって、それが文化になっているのだと思います。
佐藤 ありがとうございます。
それでは、最後に嶺井さん、本人がいらっしゃる前ですがいかがですか？
マイネットの創業者 「上原 仁」はどんな人？
嶺井 いない前提で話しましょう。(笑)
自分の中では当たり前になり始めていたのですが、そういえば、代表の上原は、振り切り方と振り切った後の熱量がすごいところが、他の方と比べて変わっているところでしょうか。
その振り切り方も少し変わっていて、元々、弊社は飲食店向けのO2Oのサービスをやっていた会社なのですが、これはいけると思ったら、「ここからは美少女や！」みたいなことを言い始めます。
「萌え×アジア×Android（アンドロイド）や！」という言うんですよね。
「え、美少女なんて、うちは何もやってないですよね？」と普通は思いますよね？
しかも、上原も美少女が元々そんなに好きっていうわけでもなく、「ドラえもんが好きって公言していますよね？」なんですよ。
なのに、「美少女」と言ったらもうひたすらそこに情熱をかけて、「美少女！美少女！」と言ってみたりします。
一方で、「萌え×アジア×Android」がちょっと難しいなと思ったら、「違う。ゲームを作ることではなく、運営だ！」と、「運営、運営、運営！」と言うので、周りからしたら「え？新作って3か月前まで言っていましたよね？」みたいになります。
でもそれを一気に振り切ってそちらに熱量を傾けて、周りを巻き込んでいくんです。
それはすごいなと思いますし、傍で見ていると、狂気じみているなとさえ思うことがありますね。
私は、元々彼のことを学生時代、十何年前から知っているんですが、創業前から十年間ずっとモチベーションが落ちておらず、その熱量に驚かされます。
経営者によっては、上場後に少し落ち着いたりする方もおられるようですが、上原はアクセルのベタ踏みを10年間続けているんですよ。
熱量がすごいな、というのは感じますね。
佐藤 例えば、「こっちだ！」と言っていたと思えば、また新しい何かを見つけてそこに全てをベット(投資)するような、朝令暮改のようなものは経営者には当たり前のことで、むしろ成功する経営者の資質でもあると思うのですが、一緒に働いている人達からすると、きっと大変なこともありますよね。
嶺井 大変ですね。
佐藤 嶺井さんは、そういった経営者と組織とを融和させるために、色々な気遣いをされているのでしょうか？
嶺井 全社に発信する前に、上原は、一応、色々と相談をしてくれるんですよね。
「これはどう思う？」とか「やはり運営かな？」などと相談してくれるので、私が違うと思うことはしっかり違うと伝えます。
反対に、議論した上で、「もしかしたらこれはいけるかもしれないな」と思ったら、「本当に美少女だよ！」というように、全社に言うタイミングでも全面的にバックアップします。
一週間前までは全然美少女なんて思っていなかったけれど、「やはりここは美少女だよ」、「萌え×アジアだよ」、「やはり運営だよね」と全面的にバックアップするのです。
社長の側にいる役員や副社長が、「いや、ちょっと違うかも」という風に思っていたら、全社が全くまとまらないじゃないですか。
全社向けに伝えるタイミングでは、自分も100パーセント、120パーセントそれが正しいというスタンスでメンバーと接しますね。
佐藤 この朝令暮改に対してきちんと納得ができれば完全にバックアップして、社内向けに一緒にやっていこうという話をコミュニケーションしていくのですね。
それ以外に、上原さんと何か意識されている役割分担というのはありますか？
嶺井 すごく熱量がある人なので、自分はできるだけ冷静に、ロジカルに同じ物事を見るようにしようと心がけています。
事業において、彼も自分も同じものを見ている訳ですが、彼は猪突猛進なところが強みなので、私は一歩引いて冷静に、マーケット環境を見たらどうですかねとか、自社の強みを見たらどうですかね、とロジカルに分析する役割を担おうと思っています。
(続)
続きは「佐々木の発想力を最大限に引き出す」freee東後氏が語る経営チームでの”壁打ち”の秘訣 をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／Froese 祥子
【編集部コメント】
続編(その3)では「創業経営者とそれを支える登壇者の役割分担」というセッションの本論について深く議論しました。是非ご期待ください。感想はぜひNewsPicksでコメントを頂けると大変うれしいです。
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