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ICCカンファレンス KYOTO 2016 において大好評だった「創業経営者を支える経営チームに求められるもの」【K16-7A】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！5回シリーズ(その4)は、経営の意思決定や創業経営者の現場関与といった具体的な課題について、経営チームとしてのバランスの取り方等について議論しました。取締役会から日々のSlackまで、エピソード満載な議論を是非御覧ください。
ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。
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登壇者情報
2016年9月6日・7日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2016
Session 7A
「創業経営者を支える経営チームに求められるもの」
(スピーカー)
小泉 文明
株式会社メルカリ
取締役(当時)
東後 澄人
freee株式会社
取締役COO
永田 暁彦
株式会社ユーグレナ
取締役 経営戦略部長(当時)
嶺井 政人
株式会社マイネット
取締役 副社長
(モデレーター)
佐藤 裕介
株式会社フリークアウト
取締役 COO (当時)
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【前の記事】
【本編】
経営の意思決定の仕組み
佐藤 これまでの大きな意思決定の中で、振り返ってみて、「これ、エラーだったな」と明確に思うようなこともあまりないということですかね。
まだ創業3年ですし、このペースで成長しているということは、大きなミスはまだあまりないのですかね。
小泉 そうですね、今のところはそんなにないかなと思っていますし、ディスカッションはかなり慎重にやる会社だとは思いますね。
佐藤 なるほど。
ありがとうございます。
では、永田さんのところはいかがですか？
出雲さんとの役割分担の中で、これはちょっとミスをしたなとか、上手くいかなくなったことなどはありましたか？
永田 ミドリムシで売るかユーグレナで売るかみたいなことは、社長と役員の間で意見が分かれて議論になったりします。でもそういう意見が分かれる時において、これは上場会社として言っても良いのかどうか分かりませんが、僕がすごくいい仕組みだなと思っているのは「ユーグレナ3チケット制」というものなんです。
佐藤 3チケット？
永田 チケットです。はい。
役員が4人いて、当然取締役会の多数決で決まる訳ですが、社長以外の僕ら担当役員3人は、3枚ずつチケットを持っていて、人生において3回しか使えないのですけれどね、そのチケットを発動した時は、「全員賛成してくれ」ということです。
これは担当役員として誰よりもその領域を熟知していて、言葉や定量化ができないような案件があるときに、俺を信じて任せてくれ、ということです。
今13期に入りますが、過去取締役会で反対意見が出た意見というのはほぼないんですよね。事前に経営会議で論点は潰してきていますし。
それでも全員が反対した時に何が起こるかというと、「お前に信任する」というチケットを皆持っているので、これは、社長の懐の深さだなと思っています。
ですから、意見の相違には、トップが発して下が嫌だというパターンもあるかもしれませんが、逆も然りで、俺は今現場に出てこれをやるべきだと思っているからやらせろ、というパターンをどう受け入れるかということです。
それが僕らの「3チケット」で、今のところ役員3人が1枚ずつ使っています。
佐藤 では、永田さんも使われたのですね。
永田 はい、1枚使いました。
佐藤 その3チケット案は、どういう風に出てきたのですか？
永田 やはり、出雲からですね。
佐藤 そうなんですね。
永田 ある事業をある役員がどうしてもやるべきだ、という時に、全員が反対して、でもどうしてもその役員が絶対やるべきだと主張し続けた時に、「分かった」と。
「俺はお前を信任する。その代わり、全員に同じように信任する」と。
全員に3枚ずつ渡すという話になりました。
佐藤 へえ。
佐藤 結構それはすごいですね。
永田 上手くいったら返ってくるということになっているらしいので、テニスのチャレンジ制みたいなことですね。
佐藤 なるほど。(笑)
それで何かしらトライしたことが、成果として表れてくれば、一生に3枚しか使えないチケットが、返ってくるわけですね？
永田 戻ってくるわけです。
佐藤 なるほど。
ありがとうございます。
freeeさんの場合だといかがですか？ 今はもう取締役会がおありですね。
東後 取締役会はあります。
佐藤 その中で意思決定を積み重ねられていく中で、やはり上手くいっていない事や、進捗していない事や、上手く決めきれていない事があると感じられたことは、これまでにおありでしたか？
東後 そうですね、もっと早くにやっておけばよかったなとか、もっと大胆にいけばよかったなというようなことはあります。また、私と佐々木の意見が全く違うという場合も当然あるんですよね。
ただ、その時に全社に対してそのままコミュニケーションしていくと、社内が混乱すると思っています。
ですので、何かしら紛糾することや、上手く意思疎通できていないことがある時には、佐々木とある程度大きなレベルで目線合わせをすることで、「あの2人いつも同じことを言っているよね」という状態になっている方が、組織が上手く回ると思っています。
紛糾する内容は、やはり組織のことが多いかなと思います。
事業に関することは、ある程度論理的に積み上げることで正解が見えやすくなるのですが、組織や人のことは正解が分かりにくいので、それぞれの想いで議論することが多くなり、そういう時は、間違ったりこうしたらよかったなと後悔することはあります。
創業者(経営者)の現場介入
佐藤 そういう風に、割と事前に議論できていたらいいのかなと思いますね。
でも、ファウンダーの中には、サービスとかプロダクトにこだわりがある人がすごく多いので、ついつい我慢できなくて現場に介入してしまうようなことも出てきますよね。
例えば、マネジメントレイヤーがある程度階層化されていたとしても、今手を動かしてコードを書いている人の横に行って、「もう、これはこうだから。」のような話を突然し始めるようなことも、自分が作っているものや提供している価値に対してこだわりがある人ほどしたくなる傾向にありますよね。
そういう時には、「自分の直接的なマネージャーと社長の言っていることが違うぞ」とか、「優先度の考え方が違うぞ」といった現場の混乱を生じさせてしまうようなこともあると思います。
そんな時、皆さんどういう風に対処されているのかということお聞きしてみたいですね。
フリークアウトでは、本田がプロダクトに対してすごく思い入れが強いし、自分でコードも書いてしまうので、勝手に何かをやっているといったことなんかが、たまに起こるんですよね。
そういう時にどうすればよいのでしょうか。
逆にそういう介入がないと、速度が上がらなかったり、現場の優先度に対する考え方がどん臭くなってきたりすることもあるので、プラスに働く傾向もあったりすると思うのですが。
例えばメルカリさんでは、山田進太郎さんがあらゆるマネージャーを飛ばして、突如、製品の何かしらの機能に対してガンガン口を出すとか、異なる意見を言い始めるようなことはありますか？
小泉 あまりないですね。
Slack(スラック)やメールでちょこちょこっと、「これって何で？」といったことはありますが。
佐藤 そういう時って、騒然としますよね。
小泉 ただ、山田進太郎さんも一番下にはダイレクトにいかないようにしていますね。
その代わり、マネージャー陣や役員陣に来ますね。
例えば、メールをフォーワードして、経営陣だけに「これって、こうじゃない？」といった風に、彼もそこはかなり綺麗に意識してやっているのではないかなと思います。
今は社員が創業3年で300人以上おり、マネージャー陣や役員陣を含めてどんどん登用が進んできている状況なので、ミドル層のパワーをつけていきたいフェーズなんですよね。
僕ら取締役だけでやっている時代が終わってきており、マネージャー陣を中心にどう現場が回せるのかということへの挑戦は、この1、2年の主な課題になってくると思っていますね。
佐藤 自社の製品で「こうしたい！」ということに対しても、割と抑制的にきちんとルーティングをするということでしょうか？
小泉 以前、山田進太郎さんが、「ここはこうじゃないの？」と言って、最後は「○○に任せるよ」と言ったことがありました。
そのときに1on1の機会で僕は、任せるのだったら書かないでくれと言ったんですよ。
マネージャー陣からすると、社長に書かれるとすごく気になってしまうから。
それで本当に気になるのであればきちんと伝えた方が良いと思うし、最後に「任せるよ」と言われるのは、下の者からするとどう咀嚼して良いかわからずに判断しづらいと話したところ、そこからはそんなことは全くなくなりましたね。
（編集注：ユーグレナ永田さんは「この話、一番深く頷いた」というコメントを頂きました）
佐藤 それ、ついやっちゃうんですよね。
僕もバーッと書いた後に、「いやいや、とはいえお前が決めていいからね」みたいな。
小泉 そうそう。(笑)
あれはやはり現場が混乱するというか、ちょっと気になってしまいますからね。
佐藤 なるほど。
ウノウの頃は、山田進太郎さんはもっとアグレッシブなキャラだったと思います。
先ほどもお話されていたみたいに、経営経験が長くて前の会社の話もあったりするので、間違いになり得るようなものは、最初から遠ざけているというイメージなんですかね？
小泉 そういう意味では、僕らも成長してきているなという気持ちは持っていますね。
特にグローバルでマネジメントしていくという時に、海外ではレポートラインを外れるというのは相当嫌がられますから、そういうところまで含めて考えていますね。
佐藤 他の会社の皆さんも割と大人で、そういう風に慎重にされる方が多そうな感じがするのですが、出雲さんなんかはそうですか？
いつも、ハチャメチャエピソードを期待して振ってしまうのですけれども。(笑)
永田 そういう意味では、正直、商品や広告に対する強いこだわりや、佐藤さんの言うところの「介入」というのはありますね。
年に数回ですが、会社のど真ん中で「こういう商品じゃ違うんだ！」ということを、ものすごく強烈にやることもあります。例えば、今、我々のメインプロダクトは「ユーグレナ・ファームの緑汁」というのですけれども、青汁にミドリムシだから「緑汁」というネーミングなんですが、元々はマーケティングチームは違う名前を考えていたんですよ。
永田 これを「緑汁」にしないのだったら俺はもう辞める、くらいの勢いで、絶対に「緑汁」なんだと。
佐藤 なるほど。(笑)
ダジャレにそこまでかけているのですね。
永田 人は、横文字なんて覚えないと。
ユーグレナやミドリムシの認知度とはもう歴然たる差なのだから、なぜそれを生かさないんだと。
カッコつけるなと。
飲むのはお爺ちゃん、お婆ちゃんなのだから、そこにフォーカスしろと。
僕たちのところでは、そういった介入は沢山ありますね。
あとは今、テレビCMをやっているのですが、CMを作ろうとしたら、「何が一番なんだ？」という話になって、「CMで一番になるには何しよう？」ということになって、結局全ての機材を僕らの燃料で動かしたんですよ。
佐藤 へえ。撮影するための。
永田 撮影用の機材の。
石垣島で撮影したのですが、機材も移動車も食事も全部ミドリムシにしたんですね。
そんなことはCMでは絶対に伝わらないのですけれども、そういう積み重ねで、皆の中にフィロソフィーが溜まっていくのをすごく感じますね。
出所：ユーグレナ社 2016年6月 個人投資家向け説明会の説明資料のP18 参照
佐藤 へえ。
「お前、軽トラをミドリムシでどうにかしろよ」と言われた時に、永田さんや担当役員の皆さんはどういう感じだったのですか？
永田 そうだよな、と思うんですよ。
佐藤 そうなんだ。(笑)
永田 普通のことをしてもしょうがないよね、みたいな。
佐藤 なるほど。
永田 弊社には、例えば社用車がないのですが、社用車を作ろうかという議論になった時に、自分たちの燃料で供給できるものになるかどうかからスタートするんですよね。
そういう精神性が浸透していくというのは、やはり良いことだと思っています。
佐藤 割とコンテクストが共有されているから，創業者の人がああだこうだ言うようなことに対して、ボード(経営チーム)も、その創業者が現場に無茶苦茶なことを落として困るという感じにはならないんですね。
永田 皆困るのですが、混乱からしか新しいことは生まれないと思っているから、その整理をしている中で、新しい価値が生まれてきたりするので、もうとにかく慣れるしかないと思っていますよ。
介入されて良いことがあったという成功体験が積み重なると、どこかで期待し始めたりとか、「これどうですかね？」と聞きにいっている時にも、叩き潰してくれないかなと思ってるんですよね。
佐藤 なるほど。
永田 「いいんじゃない？」と言われると、「何だか寂しい」みたいな。
だから、正直言って調教されちゃっている訳ですよね。
その環境の経営に入ってくると、すごくいい状態だなとは思っていますね。
佐藤 「洗脳」と言うと言葉が強いですけれども、皆がそういう思いになるまでのトランジション期間に、すごく軋轢が発生する訳じゃないですか。
それを機に辞める人が出てきたりとか。
そういうものは、経営陣の皆さんにとっては、逆に言うともう必要経費みたいなイメージということですかね？
永田 そう思います。
ですからやはり、言われた、そして上手くいった、という経緯を積み重ねると、打率の高い意見だったという結論に収まるので、最後は成功体験にきちんと帰着させるというのが大切なのではないかなとは感じますね。
佐藤 それを言い出したからにはもうやるしかないのだから、成果につなげるためにどれだけ頑張れるかとか、経営陣はほかの経営陣にどういうサポートをできるかということに切り替えるということなんですかね。
永田 そうですね。
そして4個中1個や5個中1個くらいの割合で、「絶対に無理です」と言うと、「分かった」と引き下がるので、僕らも、200パーセントやっても無理ですということを伝えると引き下がるということは分かっているので、150パーセントならやろうと思うということですね。
佐藤 なるほど。
嶺井さんは、200パーセントは無理ですと言って、拒否するみたいなことが結構ありますか？
嶺井 どうなんだろう…
基本的には、「いや、それは違うのではないですかね」といった意見を言うことは多いです。
上原から「こうだと思うんだよね」と言われて、「いや、違うのではないですかね。違うと思いますよ」みたいな。
やはり、どの会社でも、創業者に反対意見を言える人って少ないじゃないですか。
佐藤 そうですね。
嶺井 ですから、ここは違うのではないかなと思うことは、もちろん自分できちんと考えた上でですけれども、違うということを伝えるようにしています。
そこで、必要であれば議論もするというのも、心がけていますね。
先ほど佐藤さんが皆さんにお尋ねになっていた質問に通じるところもあると思うのですが、昔上手くいかなかった役割分担というか経験があります。
入社したての3年半前に、上原から、是非頭を合わせてほしい、脳みそを合わせにいってほしいというリクエストをもらったことがあるんですね。
自分は元々ゲーム業界にいたわけでもなかったし、金融業界にいてベンチャーからも離れていた中で、彼として一緒に経営を進めていくために、当時マイネットは創業から7年経っていたのですが、7年間上原が考えてきたこと、思っていることを、是非嶺井の脳みそにコピーしたいと言われました。
同じ考えを持てれば、先ほど東後さんも仰っていたような議論もしっかりできるよね、というそういう想いで、頭を合わせて欲しいというリクエストをもらったんですよね。
最初は、上原だったらどうするだろう、上原だったらどう進めていくかな、といった感じで物事を考えて進めようとしたんですね。
そうしたら、驚くほど成果が出なかったんですよ。
どういうことかと言うと、上原の脳みそが今この瞬間にバチッと決まって、それが1週間後、1か月後、3か月後も変わらないのならばいいのですが、上原は上原で新しい情報に触れているし、私なんかよりもその業界に関する知見がどんどん入ってくるじゃないですか。
その中で、彼の脳みそと合わせ続けて、彼がやりたいこと、彼が期待することを実現しに行く、というそういうプロトコルで物事を進めると、永遠に彼に追いつけないんですね。
彼が期待するところを超えることができないんです。
ですから、ある時に、あまりにも自分が成果を出さなすぎるので、上原社長と脳みそを合わせにいきません、それは辞めますと伝えたんです。
自分自身が経営者として一番あるべき場所、例えばマーケティングとかファイナンスの領域を見ていたのですが、そこで、一番自分が経営者として正しいと思うアクション、方向というのを定めて、そちらに向かって進めていきますという話をして、そう動かしたら、驚くほど結果が出るようになったんですね。
それで上原も任せてくれるようになって。
タイトルにもあるように「創業者を支える」ということは確かに大事なんですが、経営者の一人として創業者を支えるだけではなく、創業者の横に並んで違うものは違うと言い、創業者が思っている方向ではない方向に自分の管掌領域を進めるべきだと思ったら、それを進言して実行していくことが会社にとって良いのだろうなとその経験を通じて思いました。
それが、経営者の一人として求められていることではないかなと思いながら、今、経営をしています。
佐藤 なるほど。
ありがとうございます。
（続）
編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／Froese 祥子
続き(最終回)は 大株主=創業者の企業のコーポレート・ガバナンスとは？をご覧ください。
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【編集部コメント】
続編(その5)では創業経営者を支えるキーマンたちに現在求められるているものについて議論しました。「経営層の成長」にフォーカスがあたった濃い内容です。ぜひご期待いただければ。感想はぜひNewsPicksでコメントを頂けると大変うれしいです。
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