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ICCカンファレンス KYOTO 2016 において大好評だった「創業経営者を支える経営チームに求められるもの」【K16-7A】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！5回シリーズ(その5)は、創業経営者を支えるキーマンたちに現在求められるているものについて議論しました。「経営層の成長」にフォーカスがあたった濃い内容です。是非御覧ください。
ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。
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登壇者情報
2016年9月6日・7日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2016
Session 7A
「創業経営者を支える経営チームに求められるもの」
(スピーカー)
小泉 文明
株式会社メルカリ
取締役(当時)
東後 澄人
freee株式会社
取締役COO
永田 暁彦
株式会社ユーグレナ
取締役 経営戦略部長(当時)
嶺井 政人
株式会社マイネット
取締役 副社長
(モデレーター)
佐藤 裕介
株式会社フリークアウト
取締役 COO (当時)
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【前の記事】
【本編】
大株主=創業者の企業のコーポレート・ガバナンス
佐藤 こういう機会があったら一度皆さんにもお聞きしてみたいなと思っていたことがありまして、少し前にレシピサービスの会社での話があったじゃないですか。
当然、皆さんが支えている創業者というのは大株主な訳ですよね。
皆さんもそれぞれ会社の株主でいらっしゃると思うのですが。
大株主としてすごく大きな意思決定のための権限とか、パワーを持っていると。
そういう大株主ですごく強い意思決定ができる創業者と一緒に仕事をしていく中で、それこそレシピサービスの会社のようなことが起こり得るリスクについて考えていたりされますか？
それともそれを未然にちゃんと防ぐようなガバナンスや、パートナーシップのあり方を意識されていたりするのかなと思って。
僕はあれが起こるまでは、そういう話を全く考えたこともありませんでした。
本田と2人で会社を5年半ほど経営していますが、何かそういう大どんでん返しが起こるとか、もう自分では如何ともし難い何かが発生して意見が割れてしまうようなことなんかをあまり想定していませんでした。
ここにおられる3社は上場企業ですが、そういうことが起こり得るみたいなことについては、どんな風に考えていらっしゃるのでしょうか。
永田さんは上場企業経営が一番長いので、恐らくご意見もあるのではないかなと思うのですけれども、いかがですか？
永田 そういう意味では、株式シェアのようなことに対するこだわりをどう持つかという論点に近いと思うのですが、実は、ユーグレナ社の経営陣は、株式シェアにこだわらないというスタンスをかなり昔から持っているんです。
さっさと出して、いらない、としてしまう。その代わり優良な株主を増やす。
どういうことかと言うと、先ほども申し上げた通り、いかにパブリックな存在になり得るかということにこだわっているんですよね。
上場して7割8割株式を持っていると、半分以上プライベートな会社じゃないですか。
…というのがまさに今の議論だと思っていて、僕らは、未上場の時からシェアを落としていこうということを積極的にやってきているんです。
ですから、今は実は、経営者でも十数パーセントしか持っていないんです。
出所：ユーグレナ社 IR資料「2016年9月期決算説明及び2017年9月期の方針について」p52
どうしてかと言うと、社会的に見て、僕らは数字というものは、色々なアクションの積み重ねの結果として定量的に評価されるものであるという風に考えています。
株主の権利を行使する場合というのはある意味取締役を辞めさせられるということですけれども、それをされないパフォーマンスを出し続ける以外に、僕らには選択肢はないと思っているんですよね。
創業チームも含めてそれを選択したというのがすごく大きいと思っています。
明日 代表の出雲が株式の権利を行使して僕をクビにしますと言ってもできない体制に、全員がなってしまっているんですよね。
佐藤 なるほど。
永田 今、株主が9万人近くいるのですが、ある意味社会の中における民主的な組織に仕立ててしまおうというのが、元々の戦略でした。
つまり、創業チームと喧嘩してどちらが正しいのだというようなことではなくて、社会の中においてどちらが正しいんだということを投げかけてしまうという存在に、最初からしてしまったという感じですね。
佐藤 それはもう、出雲さんがそういう考えだったということですか？
永田 そうですね。
元々、3分の1を保持しようとか、そういうことすらなかったですね。
ですから、僕らは元々いらない、いらないというか、それを開放して違う価値を得ようということを選択してきたという感じですね。
買収されるリスクというものもありますが、上場以来徹底して個人株主を増やす施策をして、個人株主との対話の中で、我々が目指す未来や現経営陣でなければ出来ないことを理解してもらうことでそれを回避する、と。
佐藤 なるほど。
嶺井さんのところは、上場半年ちょっと経過しましたが、いかがでしょうか？
嶺井 弊社は、ユーグレナさんのように意識して持ち株比率をコントロールしていたりということはないんですが、図らずも代表の上原も3分の1切っているんですね。
ですから、上原も私も、取締役として株主からきちんと選ばれる経営をし続けないといけないというプレッシャーを、常に感じています。
なのでレシピサイトの会社さんであったような出来事は、うちでは全く想定していないですね。
佐藤 メルカリとfreeeのお二方も、上場の計画や上場に対するリアリティがおありだと思うのですが、そういった中で、おそらくまだ創業者がすごく大きな株式シェアを持っておられると
思います。
上場後のガバナンスについては、どのようにお考えですか？
では、東後さんからお願いします。
東後 上場後のことまでまだ考えていないというのが現状ですけれども、現状でも、経営の意思決定で株式シェアがどうなっているかということは全く論点にならないですね。
先ほど嶺井さんが仰っていたのですが、「NO」と言えるということが、ある種文化になるというのはすごく大事だと思っています。
例えば、経営陣同士の議論で「NO」と言うことは当たり前なのですが、freeeでは、取締役会で使われる資料がそのままマンスリー(月次)の全社会議で使われる資料になっています。
それから、毎週行われる経営会議の議事録も、ドキュメントでそのまま全社に共有されるのです。
そこに皆が自由にコメントをつけていいことになっています。
弊社ではSlack（スラック）を使っているのですが、例えば、全社ミーティングで佐々木が話している時なんかにも、Slackのコメントを皆が自由に打ち込めるんですよ。
「そこは違うと思います！」と実際に発言するのは勇気がいるし、話の流れを止めてしまいますが、Slackでは、ミーティングやプレゼン中でもどんどんコメントが付いたりします。
最近では、うちのエンジニアが開発をして、ここに投影しているように資料(スライド)を使ってプレゼンテーションしている時に、Slackでコメントした内容がニコニコ動画のようにバーッと投影されている画面に流れるようになりました。
経営の意思決定とは少し違うレベルなのかもしれないですけれども、経営陣だけではなく全社員が「NO」としっかり言える機会と、そのカルチャーを作っておくということが、今も重要ですし、恐らく上場してからもすごく大事なのではないかと思います。
佐藤 そこに結構コストをかけているということですよね？
そういうツールを、わざわざ開発して活用されているということですね。
東後 そうですね。
文化としてそういうものを作るということに関しては、かなり意識をしていますね。
佐藤 なるほど。
小泉さんのところはいかがですか？
小泉 上場後の話は、永田さんが話されたような内容になるかなと思います。
ただ、未上場においては株主が非常に限られている中で言うと、シェアであるとか投資契約というところで、どうやって自分たちがある程度フリーハンドで経営できるかというところが大事だと思います。
上場した場合は非常にパブリックなものとしての立ち位置に変わっていくと思うので、そう設計していくのだろうなとは思っていますけれどもね。
佐藤 ありがとうございます。
では、そろそろ時間ですので、最後の質問にさせて頂きたいと思うのですが、今ご自身が創業経営者と一緒に事業を推進していかれる中で、ご自身の役割として、ここがまだまだ足りていないなとか、こういうスキルや考え方や、それこそ人間性をこう変えていきたいなど、色々とあると思いますが、ご自身の課題をどのように考えておられるのかが気になっていて、是非お聞きしてみたいと思います。
まず嶺井さんからお願いできますでしょうか？
嶺井 日々感じているのは、経営者としてもっと成長しなければならないなということです。
今3年半ベンチャーにいて、その前は金融業界にいて、その前はスタートアップを自分でやっていたのですが、経営者としての経験は時間的に短いんですよね。
日々の経営課題にぶつかった時に、一生懸命情報収集して自分なりに考えて進んでは行くのですが、経営者としてもう一段、もう二段成長しなければいけないなというのは、日々思っています。
それが大きいですかね。
創業者との対比で言うと、上原は10年間一線で経営をし続けているので、あらゆる経験をしていて、その経験に基づいたジャッジというのはすごく高いレベルでしてくるんですよね。
そこに対して、自分が同じように経営者の一人として良いジャッジをしていくために、もっともっと経営者としてのレベルを上げていかなければならないというのは個人の課題として感じています。
佐藤 それを「時短」するためにはどうしたらいいですかね。
何かプランはありますか？
嶺井 時短…
佐藤 上原さんが7年とか8年かけてやられているようなことを、半分の時間でやろうみたいな…
嶺井 がむしゃらに、自分が見る領域を広げていって、あらゆる経験、経営判断をしていくしかないのかなと思いますね。
佐藤 やはりバットを振らないといけないのですね。
嶺井 そうですね。
やはり打席に立つ回数を増やさないと、打率も上がってこないかなと思います。
佐藤 なるほど。
ありがとうございます。
それでは、東後さんはいかがですか？
東後 私も経営者としてはまだまだ未熟ですし、もっと成長しなければならないところはあるのですが、組織が大分大きくなってきて、各ファンクションのマネージャーや、信頼して任せられるメンバーがどんどん増えてきたんですよね。
1年前は100人ちょっとだったのが、今は250人くらいの組織になり、その過程である程度そういう体制が作れてきています。
そうすると、自分自身がどこに付加価値を出せるのかを考えて、freeeの事業の成長において、付加価値の出し方をどんどん変えていかなければならないんですよね。
実は一番成長しなければならなくて、組織の成長とともに変わっていかなければならないのは経営者だと思っています。
例えば、自分でチームを持って企画や実行をして数字を上げればそれが自分の付加価値になっていたところが、それが付加価値ではなくなった時に、自分がどういう形で付加価値を出すのが会社にとって一番大事なのかということは、常に客観的に見ておく必要があります。
そしてそれに対して一番厳しくある必要があるなと思っています。
freeeにいるメンバーや、社外も含めたワクワク感みたいなものをどうやったら醸成できるのかなというのは、最近結構思っていることで、単に何か正しいことを言うとか、正しく意思決定していくだけではなくて、社内の皆が実際に事業をやっていてワクワクする、もしくは社外からfreeeを見ていてすごくワクワクするみたいな、そういうところで、自分はどう貢献できるのかなということを、今考えています。
佐藤 そのワクワク感を外に染み出させるために、東後さんは割とそういうキャラなのかなという気もしますけれども。
自分自身も、やはりそこに貢献できるようになっていかないといけないということなんですね。
東後 そうですね。
佐々木も意外と堅実なところは堅実なので、そこは少し大胆な一歩を一緒に踏み出していく必要があるかなと思いますね。
佐藤 ありがとうございます。
小泉さんは割とそういうところが上手だなという感じがします。
山田進太郎さんと比べても、やたらワクワク感を醸し出していますね。
恵比須顔ですからね、まずは。(笑)
小泉 楽しそうと言われます。(笑)
自己研鑽していかなければならないと思いつつも、やはり楽しい方が良いですからね、どうやって楽しく経営できるかなと、自然に考えてしまうんですよね。
この前のクォーター(4半期)の1on1面談で山田進太郎さんと話したのが、山田進太郎さんって結局どういう社長になりたいのかなという、社長像または経営者像についてでした。
彼が本質的にやりたいことなどをもう一度話したいなと思って、話したんですよね。
その人が一番興味があって、一番強みがあって、そこでどれだけハイパフォーマンスを発揮できて、それで突き抜けられるかというところで言うと、山田進太郎さんって、それって今できているのかなとか、創業者としてこれが本当に正しいと思っているのかなとかいうことを確認したいなという感じだったんですよね。
社長をしていても、自分が組織の中でこうなりたいと本質的に理解している人は、実は少なかったりとか、もしくは役員がうちの社長がどうなりたいのだろうということを考えたり議論することがないと思うんですよね。
大きい会社をグローバルで作っていく上で、「山田進太郎」という存在を神格化する必要はあると思っているんですよね。
彼が素晴らしい経営者として皆に認められる状況を作っていく必要があると思っています。
山田進太郎さんはすごく本質的に語るタイプだから、メディアをしっかり使うことで彼のブランディングをしているのですが、この先、そのブランディングと彼のやりたいことの方向性がどこまで合うのかなということを、しっかりデザインしていきたいですね。
そして会社としての完成度を上げていくというのが、今やっていかなければならないことで、一番頭を使わなければならないところかなと思っています。
佐藤 そういう風に考え始められきっかけや、違和感のようなものがあったのですか？
小泉 グローバルをやっていく上で、結構日本にいないんですよね。本当に。
佐藤 そうですよね。
半分以上は。
小泉 半分以上はいないので。
佐藤 そうですよね。
小泉 半分以上いない代表というところに対して、これからそれは更に加速していくでしょう、社員数も増えていくでしょうという中で、準備をしたいなという感じですかね。
そのために今からきちんとデザインしていきたいという思いです。
佐藤 なるほど、分かりました。
ありがとうございます。
では最後に、永田さんお願いします。
永田 経営において想像できる範囲のことって、何でも実現できると思っているんですよね。
ですから、よく経営メンバーで話すのですが、僕達が今すぐGEのディレクターになったとして、パワーを発揮できるかというと、できないかもしれないということです。
けれども、会社がGEのサイズまで成長する過程において、自分たちがディレクターとしての能力を得ていることは想像できるかというと、想像できるんですよ。
実は僕、今、何だろうなとずっと考えていたのですが、一番想像がつかない世界は、出雲が死んだ日ですね。
佐藤 なるほど。
永田 彼が持っている、会社における機能をどうやって組織化していくのかということに関して、僕は本当に解を持っていないんです。
会社はこういうことをやりましょうとか、こういう方向に持っていきましょうとか、こう考えましょうみたいなフィロソフィーは既にDNA化されて、社員の一人一人の中に埋め込まれて、組織という生命体を形成しており、その点では結構自信があるのですが、新しい価値を生むとか、常識を捨て去るみたいなこととか、強力な推進力でメッセージ性を出すみたいなことを、組織としてどうやってやっていけばいいのだろうかということを考えます。
彼がいる間は絶対良いはずだけれども、彼も人なので様々な理由で会社から居なくなる可能性もある訳で、組織が100年生きることを考えた時にどうすればよいのかというのは、まさに、創業者、ソフトバンクの孫(正義)さんの話もまさにそうですけれども、今からすごく考えることだなと思います。
佐藤 その中で、やはり自分のできることも結構大きくあるはずだということは、思っていらっしゃるということですよね？
永田 そこはやはり、先ほど申し上げたフィロソフィー、僕達は何のために存在しているのかということを、徹底的に社内に埋め込むという作業をして、やり方や道筋が変わっても、そこに辿り着く企業であれば僕らは満足できるのだろうなと思っていて、そこをブラさないようにするということは、今できることかなという感じはしています。
佐藤 分かりました。
そろそろお時間となりましたので、この辺りでセッションを閉めさせて頂ければと思います。
「創業経営者を支える経営チームに求められるもの」というテーマでお話をさせて頂きました。
こういう成長企業のシンデレラストーリーの裏では、こういう方たちが割と地味なことを考えながら、狂った人の狂った思想を支えているというのが少しでも伝わっていれば幸いです。
どうもありがとうございました。
（終）
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今回のICCカンファレンス KYOTO 2016の「創業経営者を支える経営チームに求められるもの」は2016年3月24日開催したICCカンファレンス TOKYO 2016の特別対談「No.2の役割とは何か？」から着想を得て企画したものです。公開した記事は大変好評でした。合わせてぜひご覧ください。 ・「No.2 の役割とは何か？」 ・No.2から見たNo.1との人間関係や信頼構築方法とは？ ・No.2は経営者として社長(No.1)と同じぐらい覚悟が必要 2017年2月21-23日開催予定のICCカンファレンス FUKUOKA 2017においてもメンバーを入れ替えて同じテーマで議論をする予定です。
編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／Froese 祥子
【編集部コメント】
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