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ICC FUKUOKA 2023のセッション「急成長を実現する『セールス最強組織の仕組みづくり』とは」、全6回の最終回は、引き続きリブ・コンサルティングの権田 和士さんによる解説。営業力の評価指標は採用時にも応用できるのだといいます。営業の育成方式も衝撃です！ 最後まで内容ぎっしりの熱い議論を、ぜひご覧ください!
ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回ICCサミット KYOTO 2023は、2023年9月4日〜 9月7日 京都市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。
本セッションのオフィシャルサポーターは リブ・コンサルティングです。
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【登壇者情報】
2023年2月13〜16日開催
ICC FUKUOKA 2023
Session 9C
急成長を実現する「セールス最強組織の仕組みづくり」とは
Supported by リブ・コンサルティング
(スピーカー)
會田 武史
株式会社RevComm
代表取締役
権田 和士
株式会社リブ・コンサルティング
常務取締役COO
田部 正樹
ノバセル株式会社 代表取締役社長 / ラクスル株式会社 取締役CMO
(モデレーター)
加藤 有
株式会社リブ・コンサルティング
取締役
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売れる営業の行動特性を採用に活用
権田 最後に、「セールスイネーブルメント」の話をします。
これらは全て、我々のコンピテンシー（行動特性）です。
それぞれの相関を調べ、半年に1回評価をして、フィードバックをし、どのくらい営業力が上がっているかという成績の評価につなげています。
また、どういう人が営業として売れるかというコンピテンシーが分かっているので、採用段階でもアンケートで、どういう波形がつくと売れる状態に近い方と言えるのかを見極めています。
うちの会社で、営業として売れる人のペルソナを作っています。
見極めるための一番良いツールはライフチャートで、採用プロセスにおいて、どこで、どういう質問をすればフィットするかどうかが測れるようになっています。
eラーニングはこれらの内容が全て包含されており、応用編として、eラーニング修了後の勉強会もしています。
我々は、ロールプレイングにもこだわっています。
ほとんどの場合、ロールプレイングは間違ったやり方で行われています。
我々はこちらのスライドに挙げた5段活用で行っています。
いきなり本番ではなく、いきなり他の人の前で行うこともなく、まず素振りをして、基本打ち込み稽古をして、という形で発揮能力を高めています。
また、ナレッジ蓄積をする仕組みを活用して、セールス育成をしています。
このようなことを社内で行っていますが、一部、社外にも提供しています。
以上です。
加藤 いかがでしょうか？ マシンガントークでしたが、ここだけは掘り下げたいと思うところはありましたか？
相手に関わらず1対1の関係を構築する
會田 感想になりますが……「モビライザー」など横文字の言葉が来た後に、ロープレで其の壱、其の弐などめちゃくちゃ営業会社っぽくなるのがすごいなと思いました（笑）。
権田 （笑）営業会社です。
田部 SMB（中堅・中小企業）とエンタープライズでは、組織もきっちり分けているのでしょうか？
権田 分けています。
田部 そうですよね。
権田 コンサルティングのタイプもセールスのタイプも違うので、分けています。
田部 SMBの場合、決裁者は経営者1人ですから、そこと向き合いますよね。
エンタープライズの場合、都度、顧客が、担当者、責任者、決裁者、もしくは役員や社長になってくるので、それぞれと向き合わないといけないフローが存在しています。
ですから、それぞれの顧客の課題を解決する必要がありますよね。
権田 そうですね、平均5.4人のようですが、5.4人と捉えるべきではなく、SMBと同様、一番のパートナーが誰なのかを見つけて、その人と協力体制を築きつつ、5.4人を攻略していきます。
そういう意味では、エンタープライズにおいても、SMBで作る1対1の関係を、誰かとは構築できている状態だと思います。
加藤 エンタープライズでもSMBでも、誰が売り方開発をするか、それを組織でどう浸透させるかについては、いかがでしょうか？
権田 更新はマネージャークラスがしますが、もともとは事業部長クラスのメンバーが売り方開発をしながら、営業活動をして売ります。
営業企画担当のようなナンバー2がいるので、彼らが開発をし、それをもとに型化したものをロールプレイングで活用して、入社2、3年目のソルジャーが売っていくというのが役割分担ですね。
會田 ちなみに、SaaSの場合、ランド＆エクスパンドといって、アカウントを開設した後、1社あたりの売上を上げることと、リテンションレートを上げることの2点に注力します。
つまり、既存顧客へのセールスも重要なのですが、何か工夫していることはありますか？
権田 我々の場合、全員がセールスの側面を持ったコンサルタントです。
ですから、コンサルタントとして関係構築を継続しながら、セールスとして新規顧客獲得の活動もしていますので、マーケティングもセールスも、それぞれが行っています。
SMBの場合はプロジェクトリーダーだけが担当しますが、エンタープライズだとそれが難しいので、アカウントオーナーやプロジェクトマネージャーを設けて階層を作り、面でサポート、バックアップする体制にしています。
本日の学びを振り返り
加藤 ありがとうございます。
そろそろ終了時間が迫ってきていますので、スピーカーの皆さんから一言ずつ頂戴して、締めくくりたいと思います。
今日、色々なお話をお聞きしましたが、セールスには、色々なターゲットやスタイルがありますが、型化ができますし、マーケティング同様、活動の標準化や仕組み化もできることが分かったと思います。
また、営業活動を改善するためのフィードバックループが、普段の活動の中に埋め込まれているかどうかが1つのポイントだと思いました。
色々なプロダクト、事業体があると思いますが、皆さんが型を作るためのヒントを掴んでいただけたのではないかと思います。
では、田部さんから順番に、一言お願いします。
田部 はい、今日はありがとうございました。
今日、フェーズによって異なるのかなと理解をしました。
0から1、1から10、10から100と考えると、0から1であればワントップ型が良いと思います。
各フェーズへの切り替えにおいて、仕組みを変えていくことが今日の学びであり、重要なことなのかなと思っています。
この仕組み化、見える化が良いなと思っても、それを最初からいきなり行っても売れないという状況になるかもしれませんので、まず売れるセールスを作り、属人化している要素を可視化し、仕組みを作っていくべきです。
いつまでも属人化したままではいけないので、仕組み化するフェーズに移行するということです。
ただ、最終的に大手企業に営業をする際は、ある程度属人化することも必要だと許容する必要もあります。
つまり、フェーズごとに状況を見極めて、トランスフォーメーションをしていくということですね。
これは、マーケティングも事業も同じですが、セールスにおいても状況を見極めながら、必要な仕組み、組織、人材をアサインするのがすごく重要です。
そのアサインは、セールス責任者にはできないので、経営者でなければできません。
今日参加している経営者の方々は、フェーズが変わったから、組織や仕組みを変えなければいけない時に、意思決定者としてセールスの間に入っていくと良いのではないかと思いました。
それが個人的にも学びでした。ありがとうございました。
會田 まさに田部さんのおっしゃる通りです。
そこに加えるとすれば、マーケティングとセールスの壁がなくなっていると思っています。
アメリカでも、実はインサイドセールスはマーケティングの下についている会社が結構増えています。
セールスもマーケティング視点を、マーケティングもセールス視点を持たなければいけない、つまり両者の壁がなくなってきているのが一点です。
あと、田部さんのおっしゃる通り、トランジションに合わせて組織が変わっていくということですね。
セールスにおける一番の問題は、労働集約性だと思っています。
ヘッドカウントに頼ってしまうということです。
僕は、セールスは、本当は自己否定すべき存在だと思っています。
自分がいなくても売れる状態にする、つまり、「Sales Led Growth（SLG）」から「Product Led Growth（PLG）」にしていくための型化をするのです。
しかし、田部さんの言ったように、あらゆるPLG会社は限界に達した時、エンタープライズを獲得するために、最後にはSLGに行き着くのです。
ですから、このトランジションをどう設計していくかがすごく重要ですし、人の可能性を信じて、型化できない伝統芸のようなものも認めてあげるのもすごく重要だと、今日改めて思いました。
権田 個人的に、このテーマはめちゃくちゃ良いと思いました。
まず、みんなMiiTelを導入した方がいいと思いました（笑）。
お二人のようにトップセールスと言われる人がコンサルタントたりえるかと言うと、両方のスキルを持ち合わせている人は結構少ないと思います。會田さん、田部さんは稀なケースではないかと思います。
トップセールスが、コンサルタントや営業企画にちゃんと繋ぐことができなければ、ソルジャーをうまく活用できない状況が起こってしまいます。
ですからトップセールスは営業企画としての役割も担うか、ちゃんと営業企画タイプにバトンを繋いで型化をする流れを作り、再現性の高い営業組織を構築していくべきです。
意外とサボりがちになってしまうのですが、トップセールスと営業企画とソルジャーの間の流れをきちんと作らなければ営業の生産性は上がりきらないので、お二人の話を聞いて、その重要性を改めて感じました。
営業の生産性を上げなければいけない時代だと思うので、この研究テーマには引き続き、取り組みたいと思いました。
今日はありがとうございました。
加藤 ありがとうございます。
では、本セッションは以上とさせていただきます。
スピーカーの皆様、ありがとうございました。
（終）
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編集チーム：小林 雅／浅郷 浩子／戸田 秀成／小林 弘美