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これまでに配信した、経営に関する議論を総特集いたします。今回は、ICCカンファレンス KYOTO 2016 から、「優れた成果を実現する経営者の仕事とは何か？」【K16-5A】を10回に再編集してお届けします。10回シリーズ(その3)は、企業の価値観や行動基準等を浸透させるには？というテーマでGMOやGEのグループでの取り組みを議論しました。ぜひ御覧ください。
ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。
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登壇者情報
2016年9月6日・7日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2016
Session 5A
「優れた成果を実現する経営者の仕事とは何か？」
(スピーカー)
熊谷 正寿
GMOインターネット株式会社
代表取締役会長兼社長 グループ代表
火浦 俊彦
ベイン・アンド・カンパニー・ジャパン
会長 兼 パートナー
安渕 聖司
SMFLキャピタル株式会社
代表取締役社長兼CEO
（2016年9月5日より日本GEからSMFLキャピタルへ社名変更）
(モデレーター)
岡島 悦子
株式会社プロノバ
代表取締役社長
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【前の記事】
【本編】
熊谷 私自身が人事権を持っていなくて、みんなの立候補の中から自動的に良い人が選ばれる仕組みになっているから、僕にゴマをすっても仕方がないんですよね。
火浦 つまり、権力で回していないということですよね。
熊谷 そうです。
人事権というマネジメントツールを捨てることによるパワーというのがあるんですよね。
岡島 でも、そこにはかなりのコミットメントというか、会社としてのコミットメントがありますよね。
全てを詳らかにするという意味で言うと、経営者の皆さんもいつも見られていて緊張感漂う感じにはなるのではないかと思うのです。
GEも、そういう意味では非常に似てらっしゃるのではないでしょうか。
安渕 そうですね、会社が大きくなっても、所謂、中小企業が集まっているように運営したいというのが、そもそもの理念ですね。
ですから、もちろんCEOはいて、全体約30万人の中の650人がCEOの直属の部下ですけれども、その人達が、私（つまりCEO）のようにやれということですよね。
その人達は、私も含めてですけれども、自分のリソースについて文句を言う立場ではないわけですよね。
これでどうやってやれるかとか、もっと何が必要なのだと考えて、全員があたかもCEOのように行動しなさいということになるわけです。
その仕事のやり方がやはりすごく似ていて、そうすると、皆が自分の達成ということに集中してやっていくことになり、規模は大きいですけれども本社の中央集権でも何でもないわけですよね。
皆が良かれと思っている。
もう1つはやはり、お客様の声を聞けということですよね。
何か迷ったらお客さんの声を聞いて、それに対応しなさいと。
それに対応した人が良い人ですというカルチャーを作っていけたらいいと思っています。
岡島 ガラス張りにすると同時に、そうは言っても規模が大きくなって従業員の数が多くなると、熊谷さんのところも、やはり少し大企業病っぽい人も増えてくるのではないかと思うのですが、そこはどうやって担保されているのでしょうか?
熊谷 大企業っぽいところ？
岡島 はい、大企業病のような。
簡単に言うと、調整君がすごく増えるというか。
分散しているとやはり社内調整みたいなことがすごく増えてきますし、どんどんサイロが高くなってくると思うので。
「スピリットベンチャー宣言」
熊谷 それは仕組みで排除するんですよ。
例えば、一番端的な仕組みというのは、社是・社訓にあたる「スピリットベンチャー宣言」というのがありまして、これは読むと15分くらいかかるのですが、それを毎週1回とか、あとは3ヶ月に1回に開催する数千人の全スタッフが集まる会義で読んでいるんですよ。
その中に、実に事細かに色々なことが書かれているのですけれども、例えば、「結論ファースト」という言葉が書かれているんですよね。
結論から先に言うという文化を、20年間この「スピリットベンチャー宣言」を読むことによって会社に定着させたわけなんですよね。
会社では、言い辛いことを、報告を受けることが上長の仕事ですけれども、言い辛いことって結論がラストになるじゃないですか。
そうすると話が長くなるじゃないですか。
岡島 話が、起承転結的になるということですよね。
熊谷 そうなんですよ。
だからもう、「結論ファースト」という文化を定着させることによって、組織の調整の時間だったりとか、面倒くさい手続きを排除していくんですよね。
岡島 何と言うか、仕組み作りでその問題点を減少させているという。ただ、これも、どこの会社さんも壁に色々貼ってあったり、行動指針みたいなもののカードが配られていたり、社歌が作られたり。(笑)
熊谷 歌詞はないですけれどもね。(笑)
岡島 色々なことがあって、でも、徹底的に浸透していらっしゃる企業、つまり意味とか意義みたいなこと、或いは歴史の中でのエピソードみたいなことが、ちゃんと句で伝承されているということでないと、絵に描いた餅ということになりますよね。
行動指針はあるけれども、やはり大企業病になっていく、成人病になっていくという企業もたくさんあるのではないかと思うのです。
ここで少し伺いたいのは、それは、熊谷さんが創業者としているから浸透しているのか、仕組みだから浸透しているのかということです。
私の質問は、創業オーナーがいらっしゃって、そのDNAがあってそういうことをされているから浸透しているのかどうかということです。
熊谷 きっかけはもちろん僕ですよね。
けれども、その読むと15分かかる「スピリットベンチャー宣言」は、過半の幹部が賛同すると変えてもよいというルールになっていまして、その中の数十のくだりの中には、弊社が2007年度に400億円損失して経営危機になった時に、新入社員が一行入れてくれたものもあるんです。
その時期の新入社員が、「苦労というのは、成長のための学びなんだ」というような一行を作ってくれて、それを採用してからずっと、全スタッフで読んでいるわけですよ。
だから、何と言うのでしょうか、きっかけは僕ですけれども、その「スピリットベンチャー宣言」を読むことも、時代に合ったものに改編していくことも、もう仕組みとして運用されているのです。
岡島 そういう意味では、GEさんの場合は、125年を経て、改編されながらも、リーダーシップとかイノベーションということで、なるべく官僚化しない、大企業にならない取り組みをされています。
理念経営がかなりGMOインターネットさんとも近い感じがするのですけれども。
安渕 GEの場合は、もう少しプラグマティックなところというか、理念よりも実際のシステムに入れてしまっているところがあって、行動規準を作ってそれで人を評価するんですね。
ですから、こういう行動をすべしであるということが決まっていて、例えば、今の行動規準は「GE Beliefs」というものですけれども、その一番最初は「Customers determine our success」ということで、お客様が我々の成功を定義するというのが決まっているわけです。
(参考資料：GE ― 勝ち続けるための人材育成と企業文化 )
従って、そこではもう、一番がカスタマー(お客様)ですから、それに沿ってあなたはどんなことをしましたかということを、常に問われ続けるわけですよね。
それが、実際の人事評価にあって、あなたこれをやったけれどもこれは足りませんよというフィードバックを常に、それも1年に1回ではなくて、割にコンスタントにしていきます。
ですから要するに、繰り返し繰り返し行動規準を叩き込まれて、こういうことがこの会社では求められていて、そういう人材が評価されるということを、従業員は繰り返し言われるわけです。
そして実際にそうなる。
それが合わないと思う人は、自分に合う道を探してください、という話です。但し、行動基準を見て貰えばわかりますが、かなり常識的な内容ですよ。
岡島 ある意味、価値の優先順位みたいなものがしっかり決まっているのですね。
その序列が自分とは合わないなという人は、どこかで出て行くという。
安渕 そうなんです。
自分の腕に自信があるからこんなに煩いことは言われたくないという人は、その腕を活かせるところに行けばよいし、こういう考え方の会社で働きたい、自分を伸ばしたいという人は、ここで働ければよい、会社も全面的にサポートする、という、そのような考え方ですね。
岡島 GMOインターネットさんの場合には、今仰っていた「スピリットベンチャー宣言」の項目が、価値観に割と近いかなと拝見しながら思っていました。
行動指針にもかなり近いものではないかと思うのですけれども、これは評価とはあまり結びついてはいないのですか?
熊谷 評価とは密接に結びついていまして、例えば幹部ですと、その「スピリットベンチャー宣言」にどのくらい自分自身の行動に沿っているのかというのは、報酬規定の中の一定割合を占めていますね。
岡島 なるほど。
熊谷 それはきちんと仕組み化されて、「スピリットベンチャー宣言」が運用される仕組みを定款レベルから作っています。
岡島 だから、やはり経営者が、そこに対してそれだけコミットしているということですよね。
熊谷 私は死ぬまでに最もユニークな定款を作って死のうと思っていまして。(笑)
定款というのは、会社の憲法ですからね。大株主でもないと変えられないので。
上場したりして株主が細切れになったりしたら、定款を変えるのに株主の3分の2の賛成が必要ですからなかなか難しいじゃないですか。
岡島 ちょっと定点観測的にGMOインターネットさんの定款を見たいですね。
熊谷 機会があれば、是非。(笑)
秘密がたくさん隠されていますからね。
岡島 でも、読む人が読むと、前後を見るときっと分かるのでしょうか。
熊谷 まあ、そうですね。
何しろ、全グループの、海外含めて、定款に「スピリットベンチャー宣言」を創業の精神として定めるというのが入っていますから。
岡島 だからやはり、アントレプレナーシップ(企業家精神)、火浦さんが仰るところの「創業メンタリティ」みたいなものをずっと持ち続けることに対してのコミットメントが、定款のレベルというのは、今日はちょっと鳥肌が立つ感じです。
そこまでやっていらっしゃるということですよね。
（続）
続きは 情熱ある人材は「立候補」で集める – GMOが新規事業を生み出し続けられる秘訣 をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／Froese 祥子
【編集部コメント】
続編(その4)では、Part3に引き続き、企業の価値観や行動基準等を浸透させるには？というテーマで議論しました。是非ご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。
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