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これまでに配信した、経営に関する議論を総特集いたします。今回は、ICCカンファレンス TOKYO 2016 から、「ビッグ・ベンチャーの作り方」を8回に再編集してお届けします。8回シリーズその（4）は、幹部の登用をどのように行っているか、各登壇者にポリシーを語って頂きました。ビズリーチ南さんが楽天三木谷さんから受けたアドバイスが勉強になります。是非御覧ください。
ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級の招待制カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。参加者の募集を開始しました。
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登壇者情報
2016年3月24日開催
ICCカンファレンス TOKYO 2016
Session 1A
「ビッグ・ベンチャーの作り方」
(スピーカー)
井上 高志
株式会社ネクスト（当時）
代表取締役社長
*株式会社ネクストは2017年4月1日に株式会社LIFULLに社名変更
鉢嶺 登
株式会社オプトホールディング
代表取締役社長CEO
松本 恭攝
ラクスル株式会社
代表取締役
吉田 浩一郎
株式会社クラウドワークス
代表取締役社長CEO
(モデレーター)
南 壮一郎
株式会社ビズリーチ
代表取締役社長
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【前の記事】
【本編】
南 ネクストもオプトも、途中から大きくなられたわけですけれども、途中で役員クラスやマネジメントクラスの人材を採用する際に、気をつけられたことは何かありますか？
スケールするにはすごく大事なポイントですが、我々3人（吉田、松本、南）がまだ通過していない部分だと思うんですよね。
途中で役員クラスや経営クラスの人材を入れていくということは、やはりかなりデリケートな問題を含んでいると思います。何かアドバイスがあればよろしくお願いします。
役員等の幹部登用をどのように行っていくか？
井上 今は過渡期で、まだそんなアドバイスできるほどではないのですが。
ただ一応気をつけて、外部からすぐに取締役として入れてすぐに重職ポストにつけるということはやってないです。
これは、僕らの企業文化内では、利他主義であることとか、パフォーマンスであるとか、ビジョンや理念への共感を社員全員がじっと見ているので、それが体現できて、人徳が備わっていて、専門性や成果も備わっているとなったときに、満を持して上がるような感じです。
西郷隆盛が人を遇する時に、人徳はないけれども仕事の成果が出せる時には、禄で報えと言っているじゃないですか。要は給料を高くしてあげればよいと。
ただし、要職、官職に就けるにはやはり徳のある人間じゃなければダメだよねということを言っています。
ある程度の期間、2年とか3年の間見て、成果を見て、それで上に上げるという形にはしていますね。
ただ、それだとスピードとか規模の拡大に追いつかないというギャップが出てくることもあるので、その辺は悩みながら内部から育てて引き上げていくというのと、外部から取り入れていくというのをバランスさせないとと思っているところです。
南 本業を伸ばすという柱に加え、新規事業のスケールやグローバル展開といった、二本目三本目の矢を次々に作るという作業が急に増えてくると、本当に自分の分身か、僕以上に仕事のできる人を早急に集めなきゃいけないという場面に遭遇しますよね？そんな時はどうされているのですか？
鉢嶺 弊社もまさに井上さんの会社と同じ過渡期にあり、パラシュート人事はしません。
元大企業で役員をやっていたような人を、いきなり要職に就けて失敗している人をたくさん見ており、弊社もやはりそれで上手く稼動した経験がないので、（パラシュート人事は）しないです。
ただ、井上さんが仰ったように、会社を大きくする上では、LIXIL（リクシル）もしたようなこと（外部からの経営者登用）をどこかでしないといけないのかなと思っています。
歴史的にも、そういうことをして成功している国がたくさんあるわけだから、孫さんがニケシュを引っ張ってきたようなことをどこかでしなければいけないんだろうな、というのはやっぱり思いますよね。
南 なるほど。吉田さんは初期のマネジメントチームって、比較的若かったじゃないですか。そこでは何か、意図的にされたことがあるんですか？
自分よりも若い経営陣にきちんと任せる
吉田 36歳で一回目の会社が失敗した時に、自分はそんなに能力が高くないということを自覚しました。
そして、熱意や変革へ挑戦する意識は誰よりも突出しているけれども、それ以外はほとんどの点でみんなの方が優れているということを強く思ったので、割と株も持ってもらって、きちんと任せています。
当時私が37歳で、CTOが5歳下32歳で、CFOが27歳で、と5歳刻みでいて、創業時から次の世代の経営陣をどう作るかということをリクルートのようなイメージで考え、自分が死んだ後に成熟していくようなタイムラインの会社にしていきたいなというようなイメージを持っています。
南 実際に立ち上がって、組織も非常に大きく成長していく中で、創業期から比較的次の世代のメンバーを経営のコアにという考え方によって、実際にどういう影響が出ていますか？
吉田 すごくいいですよね。
先日、会社をみんなに任せてサンフランシスコに行っていたんですが、その分、役員の当事者意識がぐっと上がりました。
ただ一方で、副社長である成田はまだ27歳で、27歳としては突出した部分と、27歳なりの部分ってあるわけですよね。
この27歳なりの部分というのは、今僕が言ってもダメで、多分彼が自分自身で試行錯誤しながら、ともすると私がとったような間違いも含めていろいろなことを経て、彼が学んで上にいった時というのを待たないといけないんですよね。
そういう意味では、今は任せた上で待つというタイミングだと思っていて、すごく胆力がいる仕事ではあると思っていますが、見守って把握をして任せて待つということを今やっていますね。
南 先程のお話で、松本さんは、一回失敗をされて組織を立て直そうとされた時に、どういうような人を仲間として探しにいかれたんですか？
自分よりも優秀な人で構成される組織を目指す
松本 吉田さんとは違い、私には経験がないので、自分よりも圧倒的に優秀な人だけを採ろうと思いました。
もちろん同じ方向を向いているとう大前提のもとに、自分よりも優秀な人で構成される組織を目指しました。
鉢嶺さんが仰っておられたように、そもそもスタートアップ時には人数があまりいないので、後から入ってくる人が上のポジションに立つということも結構あります。
ただし、いきなり役員というのはないです。例えば半年やそれくらいの期間を経て、人望のある人物であることも前提にしつつ、組織図を最初に描いてポジション配置を考え、そういった中でビズリーチを使わせて頂いています。
（会場笑）
ラクスルはビズリーチで構成されているような感じですよ。（笑）
南 いつもありがとうございます。
松本 そのようにして半年くらいの期間でカルチャーフィットを見て、その期間には他のメンバーからの信頼も考慮しながらポジショニングをしていきます。
ポジション自体は、結局役割でしかなく、やれる人がやることによって、組織がより安定的に高いパフォーマンスを発揮できる状態を作っていくためのものだと思っています。
みんながそれを受け入れる状態を作って、中途の採用もするし、育成もするしという感じですね。
鉢嶺 一つお聞きしていいですか？
松本 もちろん。
鉢嶺 結構優秀な幹部クラスが採れているようなイメージがありますが、ビズリーチを使う時にどこまでをご自身でされるんですか？
検索から面接まで全部ご自分でされるのか、そしてどこまでを人事に任されているのですか？
松本 面接はもちろん全部出ていますけれど、
鉢嶺 抽出のところはご自分でされないんですね？
松本 しないですね。
吉田 面接は全部出られていますか？
松本 採用する人は必ず全員出ます。
吉田 鉢嶺さんは？
鉢嶺 僕は今は任せてしまって出ていないのですが、グループ会社が全部それぞれでやっているので、それではいけないなと思っているところです。
吉田 どれくらいのタイミングでご自身が出られなくなりましたか？
鉢嶺 年々出なくなっていきました。中途採用については、もう結構早い段階で出なくなって、ずっと僕がやっていた新卒も、遂に昨年からノータッチになりました。
吉田 井上さんはどれくらいですか？
井上 だいたい創業経営者って新卒採用が好きなんですよね。中途より新卒が好きなんです。喋っていて楽しいからね。みんなふんふんって話を聞いてくれるからさ。（笑）
幹部200人を最初に雇え – 楽天三木谷氏のアドバイス
南 僕は元々楽天イーグルスの立ち上げメンバーとして働いていました。今の会社の創業時に三木谷さんと二人で食事をする機会があり、すごくいいアドバイスを受ましたね。
「君、どれくらいの会社を作りたいんだ？」と言われたんですよね。
「僕は楽天くらいの会社を作りたいです。」とゴマをするわけですけれども、「5,000人くらいの会社か？」と言われました。
そういう風に言ったつもりはなかったんですけれども、「5,000人くらいの会社です。」と答えたら、「5,000人くらいの会社の作り方を教えてあげる。とにかく5,000人になると、組織が必ずピラミッドになる。君が創業社長としてやらなければならないことは、とにかく5000人のピラミッドの頂上に立って、最初の200人を、一番最初の200人で雇うことだね。」と。
それが大きい会社の作り方であるし、その利点について、失敗例から説明して下さいました。上手くいっていない会社のほとんどが、「社長とお子様達」のサークルみたいな会社になっているのだと。
会社の規模自体は社長の胆力で30人くらいにはなるけれども、そこから大きくなると階層を入れていかないといけない。その時に社長とお子様達だけしかいないと、外から採ってこなければならない。
そうすると元々いたメンバーと対立したり、もしくは、下から上げていくとやり方が分からないからなかなか組織としてスケールしない。
だからこそ最初の100人とか200人に、何千人の組織になるということを目標としたマネジメントチームを作っておくように言われました。
そこでみんなで汗を流していったら、組織がスケールした時に、すごくいい運営ができるというのは、今から7年前くらいに創業した時にアドバイスを受けたことです。
井上 いいアドバイスですよね。
採用というところでは、僕は新卒の最終面接に関わっていました。今は新卒も中途も採用は全て任せていますけれど、当時、部門ごとの管掌役員に採用を任せられるかどうかのリトマス試験紙として、社長面接で90パーセントの通過率になるかどうかを見ていましたね。
それ以下であればまだ見る目がないとフィードバックして、そういうことを続けながら最終面接に関わっていると、段々と目線が合ってきましたね。今はもう目線が合っているので任せられるようになりました。
あとは三木谷さんが仰っていたストラクチャーの作り方でいくと、多分、どれが正解というのはないと思うんですよね。
結局、ビジョンや採用は、結構オーソドックスなところからの派生でいくと思っています。例えば鉢嶺さんが仰っていた、100人で子会社100社みたいなお話には僕もすごく考えさせられました。
（続）
続きは 組織のセクショナリズムをどの程度許容すべきか？ をご覧ください。
https://industry-co-creation.com/special/12153
編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／Froese 祥子
【編集部コメント】
続編(その5)では、事業を有機的に生み出す経営のストラクチャーについて議論しました。注目の経営者たちが話す、高度な議論となりました。是非ご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。
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