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これまでに配信した、経営に関する議論を総特集いたします。今回は、ICCカンファレンス TOKYO 2016 から、「ビッグ・ベンチャーの作り方」を8回に再編集してお届けします。8回シリーズその（5）は、事業を有機的に生み出す経営のストラクチャーについて議論しました。注目の経営者たちが話す、高度な議論となりました。是非御覧ください。
ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級の招待制カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。参加者の募集を開始しました。
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登壇者情報
2016年3月24日開催
ICCカンファレンス TOKYO 2016
Session 1A
「ビッグ・ベンチャーの作り方」
(スピーカー)
井上 高志
株式会社ネクスト（当時）
代表取締役社長
*株式会社ネクストは2017年4月1日に株式会社LIFULLに社名変更
鉢嶺 登
株式会社オプトホールディング
代表取締役社長CEO
松本 恭攝
ラクスル株式会社
代表取締役
吉田 浩一郎
株式会社クラウドワークス
代表取締役社長CEO
(モデレーター)
南 壮一郎
株式会社ビズリーチ
代表取締役社長
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【前の記事】
【本編】
井上 ビジョンや採用は、結構オーソドックスなところからの派生でいくと思っています。例えば鉢嶺さんが仰っていた、100人で子会社100社みたいなお話には僕もすごく考えさせられました。
これはちょっと皆さんに聞いてみたいんですけれど、今日のテーマは「ビッグベンチャーの作り方」ですよね。そこにおいて、人と組織と戦略というのはものすごく重要になるじゃないですか。
そのあたり、どういう巨大なストラクチャーを作ろうとされているのか、お考えを聞いてみたいです。
僕に関して言えば、ソフトバンクの孫さんがやっていおられるような形や、楽天の三木谷さんのようにカリスマ型の天才経営者で、中央集権的にグッと束ねるというような形は、僕のキャラクターでもないなと思っています。
中央集権的にグッと束ねてスピードアップして、豪腕で市場を作っていくというスタイルというよりは、どちらかというと、人に任せて遠心力でやっていくような、バージングループのような遠心力を効かせた連邦国家スタイルみたいなものを志向しているんですよね。
ですので、僕は鉢嶺さんに近いと思うのですが、100人の経営者を作って100社子会社を作って、100カ国に展開していって、それぞれは小規模組織なんだけれども、それぞれが自分達の裁量で活躍しているというようなスタイルがいいですね。
人を育てるという意味においては、経営者を育てるには経営者をやらせるしかないと思っているので、経営を任せて口出ししないという場を作らなければならなくて、そういった中から最終的にグループ全体を経営する人が出てくるだろうと考えています。そのあたり、いかがですか？
経営のストラクチャーをどう創るか？
松本 私は逆で、ワンプロダクトでまずは国内トップシェア、グローバルトップシェアを作っていこうというスタイルです。事業を増やしていくと、どうしても分散してしまう感じがしてしまいます。
リーダーシップチームは、一定の求心力を持って事業を深掘り、一つの産業を変えられるようなチャレンジをしていきたいと思っているので、数を増やしていくような組織作りはあまり志向していないですね。
井上 先程南さんが仰っていた、三木谷さん曰く、最初の200人が超重要だと。そこさえガチっと固めたら、スケールする形ができるぞということですよね。
松本 それです。まずは上を固めていくという。
井上 マヨネーズ哲学ですよね？
松本 そうです。
井上 それぞれに尺度が違うので混乱してますけど。マヨネーズですよね。マヨネーズのようになる時って、何人くらいの従業員がいるイメージで、そこに向けてどのくらいのコアメンバーを最初にガチっと固める感じなんですか？
かつそれは、プロパーでの新卒で育てていくことを考えているのか、外からプロフェッショナルをガンガン入れていくのか、どういう戦略になるのでしょうか？
松本 それについては、お恥ずかしながらあまり考えたことがなかったなと気がついたんですけれど、あまり人数が多くなるイメージはないですね。
オペレーションを直接的には持たず、提供価値をあまり複雑化していきたくないので、グーグルの検索みたいに、一つのものをシンプルに、一番いいものを提供していきたいですね。
僕の場合は印刷にフォーカスして作り上げていきたいなと思っているので、コールセンターというオペレーションを入れると人が増えるんですけれど、そこを除くと200人位ですね。
南 吉田さんはいかがですか？
事業から「人」のストラクチャーを考えている
吉田 我々の働き方革命というのは、20世紀的な我々の労働の概念を、ロボット、AIも含めて再提案していくことです。
働き方も正規雇用・非正規雇用ではなくて、いろいろな働き方を均等に扱えるような世の中にすることです。
それをするために、個人の信用データを貯めていく。履歴書で自称であるものが、リファレンスがとれるデータを取れるようにしていくという。
食べログみたいなものが個人版になっているというのが、我々の中長期のイメージなんですけれど、それに繋がるのであれば、あらゆるものを包含する可能性があると思っています。
例えば民泊であれば、滞在場所の掃除をする人やリネンを換える人などがいるわけです。Uberのドライバーも、我々にとっては信用できるデータになりうるわけですので、そういったところの事業のストラクチャーがまずあります。
クラウド経済圏のような感じで、クラウドソーシング、シェアリングエコノミー、HR Techのような話があり、そこに事業を作っていって人を当て込んでいくイメージなので、先程の200人というお話はなるほどなと思い、そうした方がいいのかなとまさに思い始めたところです。
基本的には、事業の構想がいろいろあり、営業利益が1兆円だと全体の利益が10兆円位トランザクションがあるというイメージの中で、これくらいの事業が必要でこういうものが必要だなという、事業から作っていっていくイメージが、今僕の頭の中にありますね。
そういう意味では、事業における「ヒト」のイメージが二の次になっているということに気づきました。三木谷さんのお話を、もう少し早く私にも教えて欲しかったです。（笑）
南 確かに。
井上 ちなみに、生物学的には凝集性の限界が150固体*だという話を聞いたことがあります。
(参考) ダンバー数 (ロビン・ダンバー) : 人間にとって、平均約150人（100-230人）が「それぞれと安定した関係を維持できる個体数の認知的上限」である (出所：Wikipedia)
要するに、150人を超えると何だか一体感がなくなってセクショナリズムが出てくるということです。150人の一騎当千の人達と、150人のメンバー達で会社を展開させると、掛け算して2万2千人位になるのでグローバル展開ができる、そんな感じになっていくのかなと。
セクショナリズムをどの程度許容すべきか？
吉田 ちなみに、ちょっとご相談なんですが、弊社はまさに4月1日に正社員ベースで130人を超えます。
アルバイトや派遣社員の方々を入れると200人から250人になるのですが、セクショナリズムをどの程度まで許容したらいいのでしょうか。
要するに、セクショナリズムを皆無にするのは無理で、人である以上ある種の好き嫌いは出てしまいますが。どの辺にラインで引いて許容しておられますか？
井上 それには定量的な指標があるかというとそうではなくて、肌で感じると表現した方がいいですかね。
あそことここ、蛸壺化していがみ合ってるよなというのは、自分の感覚的に嫌だなと思うところなので、そうすると組織をいじり始めますね。シャッフルしたり…。
吉田 それは、たゆみなく観察し続けるということですか？
井上 そうですね。その場の空気を見てると言うほうが近いですけれど。
吉田 その辺は鉢嶺さんや南さんはいかがですか？ 組織の規模が大きいと思うのですが。
鉢嶺 僕らのグループでいうと、広告代理店オプト単体で700人位いるので、そこはやはりセクショナリズムが出てきちゃってるんですよね。
それ以外のグループ会社は、一番多くて120人くらいなので、まだ大丈夫です。セクショナリズムは本当に嫌なんだよね。
吉田 そうですよね。
鉢嶺 僕がトップをやっていた時は、学閥なども作らないように心がけました。
「社長は早稲田ですよね、早稲田で飲み会やりましょう！」みたいな人へは、極力そういうことはするなと強く言って、そういうグループを作らせないようにしていました。
吉田 そうですよね。
鉢嶺 そう。
南 弊社では、いろいろなグループを横断的に作っていますね。
今仰った、早稲田飲み、慶応飲みもやればいいし、同期飲み、80年生まれ全員集まって飲むとか、去年の年末は、会社の納会で世代別合唱コンクールもやりましたよ。
23歳から25歳、25歳から28歳みたいなかたちで、6世代に分けて合唱コンクールをしました。
井上 それはすごく楽しくて良さそうですよね。セクショナリズムというよりはこう、クロスでコミュニケーションがとれるという。
南 見ていて、日本だろうが海外だろうが、結局セクショナリズムは起こってしまうと思いましたね。
ですので、縦横斜めなどいろいろなグループを意図的に作っていって、この前は静岡出身で静岡飲みをしましたよ。それも結局クロスじゃないですか。
吉田 そういうことを奨励していくことによって、部分的にできるという。
南 部活というのもそうですし。
吉田 それはまた勉強になるな。
（続）
続きは 新規事業の担い手をどう選ぶか？どう育成するか？ をご覧ください。
https://industry-co-creation.com/special/12154
編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／Froese 祥子
【編集部コメント】
続編(その6)では、新規事業をどう生み出していくか？また、その担い手を誰にするか？といった点を議論しました。是非ご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。
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