2. 経営者のマインドが再生産される組織となるためには？

2026年2月2日

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ICC KYOTO 2025のセッション「復活企画最高の成果を生み出すリーダーシップとチームマネジメントとは何か？」、全4回の②は、UntroD Capital Japan永田暁彦さんが目指すべきだと言う「自己再生と自己拡張をし続ける組織」とユーザベース松井しのぶさんが定義する「リーダーの役割」について。偉大な創業者を失っても、ホンダが再成長できる理由とは？ぜひご覧ください!

ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に学び合い、交流します。次回ICCサミット FUKUOKA 2026は、2026年3月2日〜 3月5日福岡市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。

本セッションのオフィシャルサポーターは EVeM です。

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【登壇者情報】
2025年9月1〜4日開催
ICC KYOTO 2025
Session 5B
復活企画最高の成果を生み出すリーダーシップとチームマネジメントとは何か？
Supported by EVeM

(スピーカー)

永田暁彦
UntroD Capital Japan
代表取締役

仲山進也
仲山考材
代表取締役

松井しのぶ
ユーザベース
上席執行役員 CHRO

松尾真継
青曜社(せいようしゃ)
代表取締役

(モデレーター)

麻野耕司
ナレッジワーク
CEO・CPO

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目指すべきは自己再生と自己拡張をし続ける組織

永田　抽象度をめちゃくちゃ上げると、同じことを言っていると思いますが……。

ICCには経営者という立場の方が非常に多いと思うので、経営者の具体的な行動に落とし込んだときの概念の話をします。

ユーグレナ時代、会社が1,000人程のサイズになる中で感じていたのは、自分が辞めた後も伸び続ける会社を作らなければということでした。

自分がリーダーである時に意識すべきことについて、言語化が最近だいぶ進んできました。

目指すべきは自己再生と自己拡張をし続ける組織であり、そうなってほしいとリーダーであれば全員が思っていると思いますが、実際はそうなりません。

なぜかと言うと、どこかで「本当に自分がいなくなる」と思っていないからではないかという気がします。

スタートアップでは、特にそうだと思います。

僕は再び起業をしたわけですが、改めて、明日自分がいなくなっても自己再生と自己拡張をする組織にするという覚悟を決めたのです。

サクセッション（後継）というシーズンに入ると、みんなが何となく本気でそれについて考え始めるのですが、究極、自分が明日辞めても成長する会社のリーダーでい続けることを念頭に置くと、自分の行動が変わるのではないかと、頂いた質問を見て考えています。

麻野　経営者は（社員に）自分で考えて動いてほしいと思っているが、自分（経営者自身）が考えて動かすという気持ちがどこかにあるから、それに呼応して、相手も自分で考えて動くようにはならないという、映し鏡のような構図があって、経営者やリーダーがその気持ちを断ち切れば、組織は変わっていくのではないかということでしょうか？

永田　サクセッション後の組織が作れたら最高だと思いますが、自分がリーダーの時にサクセッション後の組織の状態であればもっと良いと思ったのです。

自分が辞めた後はすごく良いチームになったと思っていますが、辞める前にどうすればその状態を作れたかと考えた時、自分がリーダーであるがゆえに、リーダーでい続けることにすごくこだわったこともあるし、それに合わせた組織になっていったことも事実だと思います。

スタートアップでは、自分がリーダーであることが武器だとどうしても思っているからこそ、極限までそれを活かせる体制にしようとするのですが、理想とは真逆、つまり自己再生、自己拡大できる組織にはならないパターンも多いのだろうと思います。

今の自分は2周目に入っているので、自己再生、自己拡大できる組織が、自分が辞めた後ではなく、今、目の前で実現するにはどうするかだけを念頭に置いてチーム作りをしています。

圧倒的なリーダーを失っても再成長したホンダ

麻野　面白いですね。

その言葉が刺さったのですが、具体的には何をすればいいのでしょうか？

永田　具体じゃなく概念の話をすると言いましたが、どうしても具体の話は欲しいのですね（笑）。

麻野　ごめんなさい（笑）。

永田　僕は自分の会社で、「船長の仕事」を定義しています。

「夢を語り、仲間を集め、船が向かう方向を決めて、各メンバー、チームへの期待値を設定し、乗組員の共通ルールを設定し、オペレーションの基本スタンスを示す、雰囲気と文化を定め、旅の途中で成長するきっかけを作りながら、宝を見つければ再分配し、宴を開く、そして次の船長を育てる」です。

僕が一番参考にしているのは、本田技研工業です。

先ほど、昭和と現代の差について言及がありましたが（前Part参照）、現代において、世界で外貨を稼ぎまくっている会社は全て昭和に生まれたものです。

創業者は全員いなくなっているけれど、なぜか伸び続けている、これをサイエンスしたいという思いがものすごく強いのです。

本田技研には、本田宗一郎（1906～1991）のような強烈なリーダーを失った後でも再成長した理由を分析し、例えば「ワイガヤ」（※）など、文化や仕組みなどでどう対応したか、具体的な十数項目が存在しています。

▶受け継がれる思想（本田技研工業）

▶編集注：「ワイガヤ」とは、「夢」や「仕事のあるべき姿」などについて、年齢や職位にとらわれずワイワイガヤガヤと腹を割って議論するHonda独自の文化（本田技研工業サイトより）。

そこから学びを得ようという思いがありますね。

企業のマインドを全員に埋め込む

麻野　永田さんがおっしゃった夢や仲間については、永田さんは取り組んでいそうだなと思います。

でも永田さんがすればするほど、他の人があまりそうしなくなると思うのですが、その流れを断ち切るためには何をすれば良いのでしょうか？

永田　断ち切る、のですか？

麻野　永田さんに頼ってしまうので、自律自走する状況が生まれなくなるのではと思います。

実際にいなくなると分かれば意識が変わると思いますが、いる状態で……。

永田　楽天のセイチュウさんなんて、その極みだと思っています。

三木谷さんがいなくても楽天マインドを語れる人が当たり前にいらっしゃる環境で、だから（楽天）大学という概念も存在しているのだと思います。

究極、三木谷さんがいなくても自己再生、自己拡大できる組織になるための手法を取り入れているということで、そういう人材育成もされている、つまり、セイチュウさんがいなくなってもセイチュウさんのような人が再生産される組織を目指されているのではないかと個人的に思っています。

麻野　特定の人によってそれを担保するのではなく、組織の一人一人にマインドを埋め込むということでしょうか。

永田　そうだと思います。

昭和に大きくなった、レジェンドがいらっしゃった会社では、本田宗一郎は、永守重信は、という言葉を発することができる人が現在の会社でも未だにたくさんいます。

それをさらに明文化したものが社内に存在しているわけですが、それを抽象化し、まるでAIで再現しているかのように言の葉に乗り続けている状態というのは、再生産、再拡張している組織だということだと感じます。

麻野　ありがとうございます。

1つ目の質問への永田さんの回答は、「自己再生、自己拡大できる組織」ですね。

松井さん、いかがでしょうか？

会社の北極星を示しストーリーとして浸透させる

松井　同じような話になるかもしれませんが、私は最近、リーダーシップというか、リーダーの役割は意味付けだと思っています。

会社としての意味付け、トップとしての社長の意味付け、トップに連なる組織としての意味付けがストーリーと共に語られて、きちんと会社の制度と整合し、浸透している状態が、組織として必要なのかなと思っています。

一方、「最高の成果を生み出す」ということですが、リーダーとして掲げたものが間違っている場合も当然あるわけで、経営は失敗の連続だと思っています。

アーリーステージのスタートアップでは難しいかもしれませんが、ある程度組織が大きい場合、本当にうまくいかなかった時に会社として代替手段を用意できているかどうかも結構重要だと思います。

もしかしたら、それが永田さんの言う「再生」かもしれませんが、自分ではなくても経営が続く状態を指しています。

株主の立場からしても、社長を替えたりチームを入れ替えたりしても、会社が存続するための代替手段があるかどうかは重要だと思っています。

なぜそう思ったかについて、最近私が経験していることをお話しします。

先週、あるイベントに登壇されたYKK APのCHROである西田（政之）さんが、「マズローの5段階欲求（※）では人間は生きていくのに必死だったが、現代においては生きていけない人はそれほどいないので、日々の活動においてなぜその活動をしているか、そこに向かっているかという意義のマネジメントがすごく大事になっている」とおっしゃっていました。

▶編集注：アメリカの心理学者アブラハム・マズロー（1908～1970）は、人間の欲求が『生理的欲求』『安全欲求』『社会的欲求』『承認欲求』『自己実現欲求』の5つの階層を持つとする欲求階層説を提唱した。

本当にその通りだと思いました。

ユーザベースは2023年に非上場化しましたが、それ以前から株価は低迷しており、ビジネスとしてグロースさせられていない状況でした。

今、それに向かい合っているわけですが、内向きのパワーがすごく働いて社内組織についての話が多くなってしまうと、組織に元気がなくなってしまいます。

正解かどうか分からなくても、会社で仕事をしている意味や会社が目指している意義、それを北極星と呼んでいましたが、それをきちんと掲げ、それに向かってみんなで一緒に頑張っている時が、一番元気があったという声が、社内ヒアリングで上がっています。

誰かがそういうことを言っているというわけではなく、みんなの意見を俯瞰して捉えると、そういうことを言っているのだなと私は感じたのです。

ですので、なぜその仕事をしているかという意味を付与し、そのストーリーを会社に浸透させて、一人ひとりになぜここにいるかを理解してもらうことがすごく大事だと思っています。

成果が出ないのは、意味付けを示せていない経営陣の責任

松井　また、先ほど言及のあった「伝統的アプローチ」（Part.1参照）ですが、これはこれで大事だと思います。

というのも、先人の知恵みたいなものはたくさんありますよね。

そういうスキルや知識について、わざわざ意味を考えて習得するのは非効率だと思います。

マネジメントとはスキルによるものであり、再生産できる部分はたくさんある、つまり世の中に事例はたくさんあるので、こういう場で学び合えばいいのです。

マネジメントにおいてスキルであると定義している部分については社内研修を行っていますが、リーダーシップや経営者としてのスキルを身につけるには、体験させる、背中を見せる、実際にやらせてみるしかないと思っているので、リーダーシップとは、北極星を示し、ストーリーとして浸透させること、要は意味付けだと最近考えております。

それからもう一つ、多くの日本企業はそうだと思いますが、ユーザベース、そして社外取締役として関わっている2社において、社員はめちゃくちゃ一生懸命、真面目に働いています。

問題児やサボっている人も時にいるかもしれませんが、8割の社員はすごく頑張っています。

当社はそういう状況ですし、組織状態も別に悪くありません。

でも結果が出ていないのは、全て経営陣の責任だと思っています。

会場に経営陣がちらほらいるのですが（笑）、私も含め、戦略において見誤っていることがある、もしくは、リーダーシップにおいて意味付けを示せていない、組織に浸透させられていないということで、その要素が大きいのだろうと思っています。