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「今、モチベーションクラウドが熱い」【F17-9F】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！10回シリーズ(その2)は、ラクスル永見さんに拡張フェーズの組織が抱えた課題をモチベーションクラウドでどう解決していったのかお話頂きました。事例がよく分かるスライドも掲載しております。是非御覧ください。
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017のプラチナ・スポンサーとして、Motivation Cloud (Link and Motivation Inc.) 様に本セッションをサポート頂きました。
ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級の招待制カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。参加者の募集を開始しました。
その1はこちら：【新】今、モチベーションクラウドが熱い！【F17-9F #1】
麻野 今日はそのモチベーションクラウドをどのように使っているか、ユーザーのお二人からお伺いできればと思います。
では、ラクスルの永見さんからお願いします。
永見世央氏（以下、永見） はい。よろしくお願いします。
永見 世央 ラクスル株式会社 取締役CFO 2004年に慶應義塾大学総合政策学部を卒業後、みずほ証券株式会社にてM&Aアドバイザリー業務に従事。2006年から2013年まで米カーライル・グループに所属し、バイアウト投資と投資先の経営及び事業運営に関与。その後株式会社ディー・エヌ・エーを経て2014年4月にラクスル株式会社にCFOとして参画し、同年10月に取締役就任。ペンシルバニア大学ウォートンスクールにてMBA取得
ラクスルの会社概要を一言で言うと、印刷物を全国の印刷会社の余っているキャパシティの機械を利用して印刷し、お客様に届けるというサービスを提供しています。代表の松本が2009年に創業した会社です。
私は2014年の4月、丁度3年前に参画し、リンクアンドモチベーションさんと初めてお会いしたのが2014年の年末ぐらいでした。
ご出資していただいたのが2015年の2月、その手前ぐらいからモチベーションクラウドの前身のサーベイから始めて、モチベーションクラウドに至る、という感じで2年ぐらい利用しています。
坂本達夫氏（以下、坂本） 入社された当時の組織のサイズと今の規模はどれぐらいですか。
永見 2014年4月当時は正社員が15人で、カスタマーサポートも15人ぐらいでした。
組織が事業の成長についていけなかった
永見 麻野さんとご一緒したタイミングでは、それが正社員が20人から30人に増えていて、カスタマーサポートもそれに準じて増えていました。
今は正社員が50人から60人、カスタマーサポートは60人から70人ぐらいいる組織なので、順調に増えてきています。
個別具体の話に入る前に、当時持っていた問題意識についてお話すると、2014年2月、私が入る2ヶ月前に15億円の資金調達をしていて、麻野さんとご一緒したタイミングで40億円の資金調達をしました。
お陰様で事業は伸びていて、事業の伸びる方程式が会社として分かっていたので、資金を投入していけば伸びていくだろう、といういわゆるスタートアップの拡張フェーズ、スケールフェーズでした。
しかし、組織がそれについていけなくなる、若しくはついていってない部分がいくつかあると思って問題意識を持ち始めた、というのが麻野さんに最初に相談した背景です。
坂本 具体的に何か兆候は出ていましたか。
永見 まず採用は、スキルと会社へのフィットで言うと、スキルベースで人を採っていったので、会社に対する理念の浸透や愛着という部分が弱く、結果的に退職、退社に繋がっている場合もありました。
また、我々のビジネスモデルは、エンジニアがプロダクト作るチームもあれば、一方でカスタマーサポートや印刷会社様の新規開拓を行うチームもいて、組織の機能が多岐に渡っています。
そのため、組織全体を作っていく難易度やそこを束ねていく難易度が高かったので、逆に言うとそれが強みにもなるんですが、その難易度が高い部分はまだまだ出来ていない部分がありました。
組織は事業の先行指標だ
永見 常日頃から組織は事業の良し悪しの先行指標だと思っています。
ちゃんとした組織を作ることができたと思ったら、そこから事業が回っていき、半年後、1年後にその事業の結果がちゃんと出てきます。
逆に退職者、退社、組織の崩壊が起きると、仕組みがあるので一定期間は事業も持つと思いますが、そこから落ちていく部分があると思います。
やはり先に組織の部分をちゃんと固めておかないと、15億円、40億円の資金調達をして期待を受けて成長していかないといけないフェーズにちゃんとついていけないだろう、という実行上の問題もありました。
そこで、麻野さんに相談し、そもそも課題が分からないので出資をいただく前にちゃんと見える化しましょう、というのでエンプロイーエンゲージメントサーベイをしたのがきっかけです。
サーベイを半年に1回ぐらいやっていて、最初僕達のスコアは63.40(B+)というスコアでした。
坂本 100点満点で、ですか。
麻野 偏差値なので、今までの2,300社、50万人分の真ん中が50です。
坂本 63というスコアは結構高いですよね。
永見 当時は高かったんですね。
麻野 AランクからEランクまで、A、B+、B、B-、C+、C、C-、D+、D、D-、Eの11ランクある中でB+だったので、上から2番目でした。
永見 数字そのものは悪くなかったんですが、明確な弱みがあって。結果が幾つかのカテゴリーに分かれていて、最初に出たサーベイの結果の弱みは、理念・戦略だったんです。
「理念が全然浸透してません、戦略が伝わっていません」というのがすごく強く出たので、そこに対して施策を打つことにしました。
理念戦略からスタイルの策定・浸透へ
僕達は「仕組みを変えれば、世界はもっとよくなる」というビジョンを掲げていて、20世紀型の産業をインターネットの力で21世紀型に変えていこう、泥臭いところも含めて入っていこう、というものです。
このビジョンは輝いているんですが、そこから下のミッションや行動規範がそもそも固まっていませんでしたし、徹底がされていませんでした。
ですので、（リンクアンドモチベーション社に）ご出資いただいた2015年2月以降にプロジェクト的にいくつか発足させ、ビジョン、ミッション、バリューを再定義して、且つ浸透させるということを3、4ヶ月ぐらいかけてやったのです。
（続）
編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／横井 一隆／戸田 秀成／城山 ゆかり
続きは 「人事制度に経営者の魂をこめよ」ラクスルを変えた組織のPDCA をご覧ください。
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【編集部コメント】
続編(その3)では、ラクスル永見さんに、リンクアンドモチベーションが協働で行ったビジョン・ミッション・バリューの再定義と浸透についてお話いただきました。リアリティあるお話しでした。是非ご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。
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