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成果を出し続けるチームには、やる気と「新陳代謝」を促す仕組みと、感情を揺さぶる熱狂の両輪が不可欠です。成績を最下位まで公開する岩崎さんの手法から、麻野さんが目指す「競わせないマネジメント」、そして小澤さんのヤフー時代の360度評価まで、多様な評価のリアルを議論。効率化の先にある「昨日より今日が良くなるモメンタム」の作り方、そして石川さんが説く、リーダーが最後に残すべきもの（＝名前）とは何か。充実の議論をぜひ最後までご覧ください！
ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回500名以上が登壇し、1,200名以上が参加する。そして参加者同士が真剣に議論し、学び合うためのカンファレンスです。次回ICCサミット KYOTO 2026は、2026年8月31日〜9月3日 京都市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。
本セッションのオフィシャルサポーターはEVeM、ココナラです。
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【登壇者情報】
2026年3月2〜5日開催
ICC FUKUOKA 2026
Session 5C
最高の成果を生み出すリーダーシップとチームマネジメントとは何か？(シーズン2)(90分拡大版)
Supported by EVeM
Co-Supported by ココナラ
(スピーカー)
麻野 耕司
ナレッジワーク
CEO / CPO
石川 善樹
公益財団法人Well-being for Planet Earth
代表理事
岩崎 由夏
YOUTRUST
代表取締役CEO
小澤 隆生
Boost Capital
代表取締役
宮川 愛
メルカリ
執行役員CHRO（登壇当時）
(モデレーター)
仲山 進也
仲山考材
代表取締役
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岩崎 弊社は毎年1月に、全員営業というイベントを行います。
そこで絶対に毎年、社内のギネスを更新します。
エンジニアであろうが、別の職種であろうが、1人1個、商談を作るというもので、チーム単位で競います。
「結果、売上でギネスを更新しました、ワー！みんなすごい！偉い！」みたいにみんなで記録を作って喜ぶためのイベントですが、過去にこれが嫌という理由で入社1週間でやめた人もいました。
そういうイベントごとが本当に嫌な人は、一部いるので。
そのリスクは仕方ないと思っています。
麻野さんの会社でも、そういう全員が何かをするイベントはありますか？
トップも最下位もオープンに発表するYOUTRUST
麻野 前の会社では、どんな部署に配属される人でも、新入社員が入社して4月の1カ月間は全員が飛び込み営業をしていました。
一番安い、月30,000円の経営者クラブを売る営業です。
毎日、全社のランキングが出るので、自分の部署から1位を出すことを目的に、先輩はその新入社員を応援して盛り上がるという。
最後はやはり、泣くのですよ。
1位になった人もそうですし、そのスピーチを見て泣く人もいました。
今の会社はそういうイベントがあまりないので、ああいうのが結構大事だったのかなと思いましたね。
岩崎 私は、順位を出すことも結構大事ではないかと思っています。
中学受験は、徹底的に毎週テストを受けさせて成績順に席を並べる、それを何十年も続けています。
あれが、人間のマネジメントの本質なのではないかと思っています。
全員営業のイベントでは、成績順に上から下まで並べることはしませんが、分かりやすいので、上と下だけは毎日出します。
そうすると、慣れてくるのです。
最初は、「それを出すと、最下位の人は辞めてしまうのではないか」と、特に人事が慌てていました。
でも貼り出し続けると慣れてくるので、貼り出されることを前提で進めると、結構うまく回るのではないかという仮説を持っています。
順位付けはどうなんでしょうか？
「やる気になる仕組み」と「新陳代謝を図る仕組み」はセット
小澤 順位付けはしていますよ、リアルタイムで画面に出しています。
もっと言えば、成績が3カ月このライン以下の人は辞めていただきますという制度まで作っています。
このラインから上はインセンティブが出るという仕組みでもあるので、それでものすごく、ピリッとした緊張感が生まれますね。
遊びではないのでね、こちらは（笑）。
カラオケに行っていればいいってものではないですからね。
やはり、こちらの期待値に届かない人もいるのです。
もちろん、本当に頑張っていただけるような仕組みは十分に整えるけれど、組織として言わなければいけないことを言うと、パフォーマンスが出ない人を対象にした新陳代謝は必ずしなければいけないです。
新陳代謝をするから、採用ができるわけです。
新陳代謝がなければ、採用に対してものすごく厳しくなる必要があります。
新陳代謝の仕組みさえあれば、粗めに採用し、表現は良くないかもしれませんが、ふるいにかけていくことができます。
でも、その仕組みがない限り、採用を厳しくせざるを得ないのですが、それは会社としての成長にキャップがかかるということなので、本意ではないです。
だから、楽しいことややる気になる仕組みは一定作りますが、最終的に新陳代謝を図る仕組みや制度を作って運用していましたね。
そこは、目を背けてはならない部分であり、さよならしなければいけない人がいるということだと思いますね。
競い合わせないマネジメントを目指すナレッジワーク
麻野 これは言っていいのかな。
前職では、社内のメンバーを競争で競わせる文化が非常に強かったです。僕は競争環境の中で17年、全力で走ったので、その反動で競争がすごく嫌いになって、ナレッジワークでは社内の競争は全部やめてしまいました。
ランキングなどもしていません。
目標、実績、達成度などは出しますが、競争とは別の形でマネジメントしようとしています。
反動でそうなっているのですが、そのパワーが落ちているかもしれないですね。
石川 成績やランキングを、個人で出すのか、チームで出すのか、ということですよね。
小澤さんから「1枚めくる」という表現がありましたが、こういう話は面白いですよね。
この会社ではこうしているのかという話が聞けるのは面白いし、「うちではこうだから、そうしてみよう」という気になると思いますが、本質からずれてしまうというか、やはり、「では」ではなくて「とは」と思うのです。
人とは、企業とは、都市とは何ぞや、という。
「とは」から始めて、その過程で「では」の情報も参考にしながら、自分たちが腹落ちするものを進めていけばいいのではないかなと思いますね。
競馬が腹落ちするなら、それでもいいと思いますし。
麻野 あれはあれで、楽しかったですけどね。
360度評価の対象とされたヤフー時代
小澤 ちなみに、従業員、チームを評価するだけではなく、ヤフーでは私も360度評価の対象になっていました。
半期とか1年に1回、人事から30人くらいにヒアリングをし、私の良いところ、続けてほしいところ、直すべきところについて、18ページほどのレポートが届きます。
4ページのポジティブと14ページのネガティブレポートを頂戴するのですが、これはとても良いです。
全部の要望は聞かないですよ。
「それはいいじゃん」みたいなものもあるのですが、自分では気づかないところもものすごくあります。
私が部下を評価する以上、私も評価されなければいけないと思っていましたので。
この評価は、聞き方によって結果が全然違います。
ヒアリング刑事みたいな人がいるのです。
ヒアリング相手に「麻野さんの良いところ、悪いところを教えてください」と聞くと、たいていその人は、「いやいや、麻野さんは頑張っていますよね」と一発目に言います。
それでも、やはりプロフェッショナルですから、「麻野さん頑張っていますよね」と言いつつ、「でも麻野さんは、朝と昼で言っていることが違うと言っている方もいるんですよね」と言うのです。
すると、ヒアリング相手が「確かに、そういうところもあるかもしれませんね」と反応する、それで、その意見に2票目としてカウントするんですよ（笑）。
（会場笑）
僕の場合、結果的に、「記憶力が悪い」と十数人から言われました。
記憶力が悪いって、バカ扱いですよ（笑）。
でもすごく良い仕組みですし、俗に言う360度評価は、導入の仕方によって結果と効果が全く違いますので、導入される際は相談してください。
仲山 ありがとうございます。
残り5分となったので、最後に1人ずつ、今日印象に残ったことや感想を頂いて終わろうと思います。
宮川さんからお願いします。
効率化とは違う大事な世界がある
宮川 やはり、祭りの大切さがすごく大きいですね。
メルカリはもともとフルリモートを前面に出していた会社ですが、もっと熱狂を社内に生んでいかなければならないということで、1年半前から週2出社にして、人をオフィスに戻しています。
▶︎フルリモートからオフィスに回帰、価値循環の新たなカルチャー創造に挑む「メルカリ」
熱狂やエンドルフィンが足りなかった理由は、やはりこれなんだなと思いました。
今でも社員に、なぜ週2出社なのかと言われますが、文化人類学的に、オンラインでの効率化とは違う世界があったということが裏付けられたので、これを持ち帰れるかなと思います。
ありがとうございました。
会社がワクワクし続けられる状態を作り続けよう
小澤 途中でも申し上げましたが（Part.3参照）、リーダーシップやマネジメントで日本一になろうなんて、夢にも思わないほうがいいです。
何をもって上手いかというのも、分からないわけなので。
ただ、今日のような話を聞いて、取り入れられるものがあると思うのなら、実行すればいいと思います。
僕が唯一ずっと気をつけていることは、働いてくださる方が、そして自分もワクワクし続けられるかです。
例えば、ヤフーの検索にワクワクし続けられる人は、そこまで多くないです。
プロダクトの求心力で組織をまとめるというのは、（組織崩壊の）防衛策になるので。
でも、明日の夜、飲み会があるというようなことも含め、ワクワクは人工的に作ることができるのです。
先ほどの都市の話（Part.2参照）ではないですが、人間にとって、本当の主従の主は自分の生活です。
スタートアップに所属している特定の時期にだけ主従が逆転しているわけですが、それに甘えてはいけません。
彼らにとって自分の生活が主になった時に仕事が従になり、その従において、カラオケや飲み会ですら、ワクワクとして成立させられるのです。
それをよくよく理解した上で、買収も含め、仕事に関するワクワクをできるだけ打ち込むほうがよいと思いますが、そうではないところも上手に使いながら、会社がワクワクし続けられる状態を作り続けるのが、大変おすすめです。
以上です。
昨日より今日、明日が良くなるモメンタムを作りたい
岩崎 ありがとうございました。
私が常々、社内のマネージャーに伝えているのが、「数字がモメンタムを上げるのではない、モメンタムが数字を上げるのだ」ということです。
言い換えると、チームを盛り上げる、楽しませるのはマネージャーの仕事であるということです。
私は、モメンタムとは進捗だと定義しており、昨日より今日は良かったね、明日のほうがもっと良さそうと思える状態だと、人間はすごく幸せを感じる生き物なのかなと思っています。
そういうモメンタムを作って、皆さんと一緒に日本の偉大な会社を作っていきたいと思っていますので、今後ともよろしくお願いします。
人が最後に残すものは「名前」である
石川 全体的な感想というか、ふと思ったことなのですが……。
数を数えるとき、鳥は1羽、2羽と言いますよね。
馬は1頭、2頭です。
なぜ羽や頭かと言うと、最後に残るものだかららしいのです。
鳥だったら、食べれば最後に羽が残りますよね。
牛や馬、豚は、頭が残る。
人間はどうやって数えるかと言うと、1名、2名です。
つまり、人の最後に何が残るかと言うと、やはり名前だと思うのです。
今日のメンバーの皆さんそうだと思いますし、僕の限られた経験からですが、素晴らしいリーダーだな、素晴らしいマネージャーだなと僕が思った方は、名前をきちんと呼べる方でした。
政治家もそうですよね、とてもうまいです。
名前を呼ぶというのは、ただ「おい、○○さん」ということではなく、「○○さんが先ほど言ったように」というふうに、その人の名前を挙げてあげるということです。
3,000名と言われれば塊で考えがちですが、1名が3,000いるわけです。
きちんと名前を呼ぶなど、ものすごく基本的なことの積み重ねがやはり大事なのではないかなと思いますね。
「都市の成長」から組織のアンラーンを学んだ
麻野 めちゃくちゃ勉強になりました。
数え切れないくらいいろんな気づきがあったのですが、一番は都市の話かもしれないですね。
都市で生きている人たちは、別にその街を良くしようとするために生きているわけではなくて、日々の自分の暮らしを考えている。
でも、その結果、街が良くなっていく、みたいな会社になるのが必要だと思いました。
今のナレッジワークは、ナレッジワークを良くしよう、ナレッジワークで世の中を良くしようという思いで束ねられているのですが、自分の人生や仕事を考えていたらナレッジワークが良くなるという設計に、だんだん移していかなければいけないのだろうなと思いました。
でもそうすると、熱い何かが失われていくので、祭りをやらなければいけないのだろうなと。
特に、石川さんが言ったように、終わりの設定が大事ですよね。
だから、日本では一年の終わりに紅白歌合戦があって、あれが誰かを幸せにしているのだろうなと思うので、祭りを社内でも考えていきたいなという学びがありました。
ありがとうございました。
終わりどきを見失わない文化を持ちたい
仲山 ありがとうございます。
僕が印象に残ったのは、終わりについてです。
今日は、アンラーンというテーマから始まりましたが、事業や組織には賞味期限があるのに、永続的に続いていくものだと思っていると、終わりどきを見失ってゾンビみたいな状態で運用してしまうことが起こりやすいと思います。
ですので、仕事の終わり、解散式みたいなものをきちんとする文化を持てると、ゾンビにならなくて済みます。
小澤さんが言ったように、新しいことをする時は前のやり方が通用しないのが当たり前という前提や感覚を共有できると、アンラーンについて意識しなくてもいい組織になるのだろうなと思いました。
というわけで、遅い時間までお疲れ様でした。
これで終了したいと思います、ありがとうございました。
（終）
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編集チーム：小林 雅／浅郷 浩子／戸田 秀成