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「イノベーティブなプロダクトを生み出す開発/エンジニアリング・マネジメント」【F17-1C】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！10回シリーズ(その7)は、エンジニアリングマネージャーはいつから必要なのかについて議論しました。是非御覧ください。
ICCサミットは新産業のトップリーダー600名以上が集結する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCサミット FUKUOKA 2018は2018年2月20日〜22日 福岡市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。
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【登壇者情報】
2017年2月21〜23日開催
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017
Session 1C
イノベーティブなプロダクトを生み出す開発/エンジニアリング・マネジメント
（スピーカー）
岩田 和宏
JapanTaxi株式会社
取締役CTO
柄沢 聡太郎
株式会社メルカリ
執行役員CTO（※2017年4月より執行役員VP of Engineering）
平山 宗介
株式会社メドレー
取締役CTO
山崎 大輔
Supership株式会社
取締役 CTO室室長
（モデレーター）
松岡 剛志
株式会社レクター
代表取締役
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最初の記事
【新】イノベーティブなプロダクトを生み出す開発/エンジニアリング・マネジメント【F17-1C #1】
1つ前の記事
外注ではイノベーティブなプロダクトは生まれないのか？【F17-1C #6】
本編
松岡 では次のテーマに移ってもよろしいですか?
テーマをあと2つ用意しているのですけれども、「プロダクトに厳しい独裁的なリーダーがいるべき」という話と「エンジニアリングマネージャーはいつから必要なのか」という話のどちらが聞きたいでしょうか。
「プロダクトに厳しい独裁的なリーダーがいるべき」という話を聞いてみたい方？10人ですね。
「エンジニアリングマネージャーはいつから必要なのか」という話を聞いてみたい方？
10人。本当ですか？（笑）
（松岡氏と山崎氏がじゃんけんをして、松岡氏が勝つ）
では、エンジニアリングマネージャーの話をします（笑）。
松岡 「エンジニアリングマネージャーはいつから必要なのか」という問いです。
ゼロイチのフェーズから始めたら最初にエンジニアリングマネージャーを雇うべきなのかということや、組織が大きくなってきてどの辺でマネジメントが必要になってくるのかなど、話にいくつかの方向性があると思うのですが、ゼロイチと言えば柄沢さんですか？
エンジニアリングマネージャーはいつから必要なのか？
柄沢 メルカリにおいては自分がそれ（マネジメントの役割）を必要とされてメルカリに入ったという経緯があるので、メルカリはある意味決行後の段階ですね。
松岡 どのくらいの時に入られたのですか。
柄沢 創業から2年経つ少し前くらいでしょうか。
松岡 その頃は、エンジニアがどれくらいいらっしゃったのですか?
柄沢 エンジニアが20人ちょっとですね。
そのタイミングで組織化しなければならないといった課題があったようで、その時に僕もタイミングよく色々とお話を聞いて入社することを決めたのですが。
しかし、その例から考えると、ゼロイチの採用というのがきちんと成功している例においては、ある意味、プロダクトがそこそこ成功するまではマネジメントというのをきちんとやる必要がない・・・というと語弊があるのですが（笑）、それよりもプロダクト作りの優先度の方がが圧倒的に高いと思うので、結構後でもよいのではないかと思っています。
松岡 クロコスさんの時はどうだったのですか?
柄沢 クロコスの時は一応創業時からCTOでしたが、最初はずっとコードを書いていたので、基本的にマネジメントっぽいことは何もやっていなかったですね。
ひたすら開発していたので。
やはりちょっとチームリーダーが必要だねとか、きちんと評価やフィードバックをしないとといった話が出てきたのは、やはりエンジニアが15人くらいの規模になってからですね。
ですから、最初は全く必要なくて、そういう課題が出てきてから考えるという感じなのかなと思いますね。
松岡 なるほど。
エンジニアリングマネージャーが必要になったタイミングで、外から採用した方がよいですか？
エンジニアリングマネージャーは外部から採用するべきか？
柄沢 どちらのケースもあるとは思っていて、自分の場合は外から入ったのですが、これはどうなのですかね。
結果的には、メルカリにとってよかったのだとは思いますが。
岩田 現在、メルカリにはCTOとVP of Engineeringのような方がいらっしゃるのですか?
柄沢 僕が兼任というような形ですね。（※その後、※2017年4月よりCTOとVP of Engineeringの二頭体制に移行）
ですから、基本的には僕が中心になってエンジニアの組織のマネジメントを見ていて、エンジニアリングマネージャーが5人くらいいるという感じですね。
松岡 皆さんは、エンジニアリングマネージャーとして各々の会社に入られたのでしょうか?
それとも、そうではない状況から変わっていかれたのでしょうか?
岩田 私の場合も、元々CTOという役割から入っていますね。
松岡 すごく大変ではないですか？
岩田 すごく大変ですね。
松岡 どうやって下をグリップしようとか。
岩田 マネジメントにプラス、もう少し先の戦略的なところについても考えなくてはならないので、そのバランスを取るのが大変だなとは思います。
ですから一時期、先ほど申し上げたVP of Engineeringのような人が欲しいなと思い、何人か面談したのですが、カルチャーフィットなどを考えるとやはり難しいなと思ったので、内部から現れて欲しいなとすごく期待しています。
「マネージャーの仕事を奪いたい」人を登用する
柄沢 内部から現れる、つまり誰を登用するべきかについては一つ明確な考えがあります。
創業当初というのは（規模が）小さいのでエンジニアのリーダー格なり、CTOなりが技術的なものも牽引していて、チームのマネジメントも何となく牽引するわけですが、人が増えて来るとどんどん回らなくなるじゃないですか。
そういった中で、自分の仕事を奪いたいと思っている人が内部に何人かいるんですよ。
実は僕の仕事を奪いたいと思っていてくれていたエンジニアもいて、彼は今エンジニアリングマネージャーで、そのエンジニアリングマネージャーの仕事を奪いたいと思っているエンジニアがいたんですよ。
そういう連鎖を見ることがありますね。
松岡 なるほど。
では、エンジニアリングマネージャーがいつ必要なのかで言うと、全体的に後半でよいのではないか、外部から採るのもあり得るし、内部でそのように振る舞っている人もあり得るしといったお話ですよね。
そうすると、ゼロイチのフェーズで、2、3人のエンジニアがフラットな関係である場合には、ある人はこうしたい、ある人はああしたいという際の問題解決というのが結構複雑になったりしませんか?
柄沢 （重要なのは）それが解決すべき問題なのかということですよね。
松岡 ははは（笑）。
山崎 そこはプロダクトオーナーに任せるということですか?
柄沢 任せると言うより、創業フェーズでは細かい問題解決に奔走するよりかは、とにかくプロダクト開発なり、圧倒的に優先順位の高い事にマインドシェアをもっていきたいですよね。あえて解決しない、という選択肢も持っておくと良いのかなと。
山崎 そういう意味なのですね。そういう、仕事を奪いたいと思うようなエンジニアが、どうやったら育つのかなと悩んでしまいます。
皆、自分のエンジニアリング領域だけをやりたがるじゃないですか。
弊社のチームの集め方の問題もあるのですが、その点に困っています。
岩田 マネージャー的な存在を育てるようなことをされているのかについて、皆さんにお聞きしてみたかったんですよね。
(続)
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続きは メルカリのエンジニアリングマネージャーはどんな仕事をしているのか？ をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／横井 一隆／立花 美幸／Froese 祥子
【編集部コメント】
エンジニアリングマネージャーについてこのパートで議論しましたが、結局エンジニアリングマネージャーってどんな仕事をするのか？についてイメージがつかない方もいるかと思います。次回でそこは詳しく見ていきますのでぜひご覧ください。（横井）
他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。
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