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「企業の『成長痛』と人材育成」【K17-7C】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！7回シリーズ(その5)は、「マインドは育成できるのか」「成長する人に共通する”先天的”な要素とは」といったテーマで議論しました。是非御覧ください。
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ICCカンファレンス KYOTO 2017のプラチナ・スポンサーとして、株式会社リクルートマネジメントソリューションズ様に本セッションをサポート頂きました。
ICCサミットは新産業のトップリーダー600名以上が集結する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCサミット FUKUOKA 2018は2018年2月20日〜22日 福岡市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。
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【登壇者情報】
2017年9月5日・6日・7日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2017
Session 7C
企業の「成長痛」と人材育成
Supported by 株式会社リクルートマネジメントソリューションズ
（スピーカー）
伊藤 羊一
ヤフー株式会社
コーポレートエバンジェリスト
Yahoo!アカデミア 学長
溝口 勇児
株式会社FiNC
代表取締役社長 CEO
吉田 大成
株式会社エブリー
代表取締役
(モデレーター)
天野 徹
株式会社リクルートマネジメントソリューションズ
シニアコンサルタント
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最初の記事
【新】企業の「成長痛」と人材育成【K17-7C #1】
1つ前の記事
「FiNC」「エブリー」から学ぶ急成長企業の社員育成・教育【K17-7C #4】
本編
伊藤 僕は企業内大学の学長をやっていますが、やはり座学だけで何かできるようになることはほとんどないと思っています。
座学はしなくていいのかという話になるとそれはやった方がいいと思いますが、やはり経験が大事ですよね。
行動→スキル・マインドへの反映→行動のサイクル
伊藤 経験して、それが自分のスキルやマインドに反映し、それをもう1回まわす、ということを起業家の方はすごく速いスピードでやりまくっているわけです。
そういう方を採用すると即戦力として力になるし、企業の成長局面によっては、まわしている隙はないから育成より、人を採ってくることで対応せざるを得ないんだと思います。
一方で、大きくなってくると、まわすというサイクルを企業でやっていかなければならなくなります。
この図は仕事力、マネージャー力と見立ててください。Actionというところの線が水面です。
これは氷山だと思っていただいて、氷山の上から出ているのは行動で、行動しなかったら話にならないので行動せよということですが、その下にあるのはスキルやマインドです。
行動するだけでそれなりに経験を積んでいきますが、それだけでは力になっていきません。
右側のカーブにありますが、行動して振り返って気づいて、そしてそれが自分のスキルやマインドに反映されます（「強化」）。
そして修羅場になってもぶれないマインドが育てられたら、それをベースにまた行動していく。
このような回転がどれだけできるかということがビジネス力、マネージメント力、リーダーシップをつけることになると思っています。
経験ベースでやっていく場合も育成ベースでやっていく場合も、いずれにせよこのプロセスはアクションが前提なので、アクションしながらの訓練です。
それを短期的にやらなければいけないのか、ある程度時間をかけられるのかということですよね。
吉田 マインドは表面化しないですよね。
そのマインドを「強化する」と書いていますが、それが先天的な部分か後天的な部分かというのは結構大きいと僕は思っています。
伊藤 どっちだと思いますか。
吉田 ある程度、先天的だと思います。
1年間ぐらいでのマインドではなくて、生まれ育った環境など先天的な要素が大きいと感じています。
ここにいらっしゃる方はみなさん経営者の方が多いと思いますが、もともとある特定のスキルが際立って高く、一方で別のあるスキルは際立って低いとか、スキルのポートフォリオで見るとアンバランスな方が多いんじゃないかなと思っています。僕自身もそうで、実はコミュニケーションが苦手だったり多くの人が集まるところが苦手で、社会的不適合者ではないかと思っているんですよね。
そのかわり、「事業を立ち上げ成長させるのがすごい好き」とかが突き抜けていて、そうでないとなかなか上のアクション・スキルは身につかないと思っているんですが、どっちなんでしょうか。
伊藤 これは完全に先天的なものだと言ってしまうと、僕の商売（ヤフーアカデミア）上がったりになってしまうので（笑）
基本、後天的だという認識を持っていますが、先天的にあったほうが良い要素は結構あると思っています。例えば、事業をやっていく上で好奇心は絶対不可欠ですよね。
好奇心や感受性が無かったら、お話になりません。
好奇心や感受性を後天的に育成するのはかなり難しいので、元からそういうことに関する感性を持ち合わせているほうが多分強いと思います。
だからといってそこは育成できないかというと、とにかく行動として、例えば毎日1時間みんなのフェイスブックを見ながら新しいウェブメディアの記事を読んだり、本を読みまくったりすることで、時には「はっ」とシナプスが繋がって目覚めることが無くはないので、訓練で育てることもできると思っています。
ただ成長期のスタートアップでは、社員の好奇心や感受性が育つのを待つ余裕はないので、やはり採用が重要になってくるということだと思います。
吉田 ユーザー数を増やす等、事業をどう伸ばしていくかというのは、ハウツーを知ればすぐに結果が出て、結果が出ると好奇心が出るので先程のような循環がしやすいのですが、事業ではなく「人材」で見ると、成功体験を得るまでが結構長い可能性が高いと思っています。
学んだ、自分は成長した、チームをまとめられたなというプロセスではなく、何となくやってきたらチームがまとまるようになってきているけど、好奇心が途中で湧かないというかインセンティブが無いじゃないですか。
そこはどうすれば良いのでしょうか。
伊藤 経営のシステムの中でやるにせよ、みんなで人材育成という観点でやるにせよ、このサイクルをいかにスピーディーに回すかということができれば、それなりにそういう人材は育っていくと思っています。
気づきの量なんですよね。
僕はサラリーマンなので、気づきのサイクルを回しまくっている起業家の方は全員尊敬するわけですよ（笑）
何で業を起こしたかというと、色んな過去の経験がベースになっていると思うので、そういう感性や好奇心や志がない人でも、今から経験させていくことで、そこはカバーできるのではないか、と感じています。
吉田 採用は経験がある方を採るのは大事ですが、溝口さんは今後伸びそうな若手も採られていると思います。
先天的な部分が多少あるとした場合、見極めるポイントは何かありますか。
物事の構造化・仮説検証ができる人は急成長する
溝口 物事を構造化してちゃんと理解して、そこから仮説検証して、物事の本質を正しく捉える力のある人、といった表現をよくします。
例えば僕の身長は186センチで、体重は80キロというのは情報でしかありません。
186センチで80キロだとBMIが23ぐらいで標準的というのが知識、BMIが23だとあまり病気ならないらしいよというのが「知恵」です。
そして更に、それをパフォーマンスとどう結びつけていくのかというが「法則」で、色んな情報を集積化していくと、色んな「法則」が見えてくるわけです。
当然ものごとは知識や情報ベースで収集するよりも、法則ベースで理解していった方がROI（投資対効果）は高いんです。
こういった「法則」を構造化して理解し、そしてたくさん知っておけば、全く自分が関係の無い領域やチャレンジをした時に、過去に持っているデータベースに紐付けて早くキャッチアップができるという感覚があります。
ゆえに、データベースから仮説を導きだして、その仮説をもとに検証し、検証サイクルが早いから早く正解にたどり着ける、こういう力のある人は急成長するタイプだと思っています。
これを見極めるのは面接等の時に社内外でよくやっています。
伊藤 ちなみにその仮説や構造化というのはコンセプチュアルスキルだと思いますが、どうやって身につけるんですかね。
僕は自分の頭が完全に帰納法型なんですよ（笑）
Aである、Bである、Cである、だからこうであるというふうにしか物事を考えることができないのですが、法則を考える力はどのように身につけられるのでしょうか。
溝口 そういう力のある人を見極めたいという感情があるので、すごく色んな人を見てきました。その中に結構パターンがあって、1つは過去いじめられていたとか、いわゆる「内向的」な人なんです。
例えば掃除をやっている時とか、ただ歩いている時、走っている時、筋トレやっている時やお風呂に長時間つかっている時、歩くことや筋トレのことに集中していなくて、常に何か考えています。
こういう時間を無理やり持たされている人が多いという印象があります。
例えば、通学時間がものすごく長かったり、先ほど言ったようにいじめられてたとか、友達がいなくて一人でずっと本を読んでたとか、最近流行りの言葉でいうとマインドフルネス等があると思いますが、そういう内向する時間を多く持っていた人が多いですね。
今の時点から身につけていくには「自分と向き合うことをやり続ける」という習慣を持つことが大事と思います。
天野 元々意図して得た環境ではなく、過去に内向する時間があったが故に、結果的に物事の構造化や仮説検証ができるコンセプチュアルスキルが身についた、そしてそのような人には伸びしろがあるということになるとすると、今新卒で企業に入った人にそういう経験をどんどん渡していくと、そういう人材に変わっていくということもあり得るんでしょうか。
コンセプチュアルスキルをどのように育てるか
溝口 企業においては、ビジネスは大きな責任を持って仕事を進めていけば、失敗することもありますし、厳しい上司や厳しいプロジェクトで挫折という体験をした時には、他責な人でなければ、挫折に向き合って「次に活かそう」という感情が湧きますよね。
こういう力を持っている人がすごく強いと思います。
当事者意識やその感情が強い人は、結果としてコンセプチュアルなものを身につけるといった要素もあるでしょうし、先程のようにそもそも素養がある人もいます。
最近はコンセプチュアルなスキルも、マインドフルネスやセルフアウェアネスやメタ認知等色んな言葉で語られていますが、言っていることは大体同じです。
それは、「自分の状態に気付けるか」ということです。
自分の状態を客観的に気づくことができるので、そこから自らを修正して成長する力がある。
自分の状態を気づくことが出来る人は、他者の状態に気づく力もある。
例えばこれがプロダクトを作るのであれば、自分のプロダクトを使ってくれるお客様の立場になって物事を考えることができる。育成や採用に携わっている人であれば、相手を見極める、相手の真意を時に相手が言葉にできないところも含めて理解する力がある。
こういう人が最終的に何かの道のプロになっていると思います。
吉田 確かに周辺の環境から学びを得るということでいうと、うちのマネージャーやこれからマネージャーになってもらいたいスタッフ10人ぐらいで隔週でやっている研修で、組織的に求められる要件はほぼ同じです。
1泊2日程度のマネージャー研修はよくあると思いますが、うちの会社では3ヶ月間ぐらいかけて長期で実施しています。
同じような組織課題や事業課題を持っている人が集まって研修を実施していくと、優秀な人が多いので、「自分には何か足りないのではないか」と勝手に考え始めます。
長期的に実施することで、自分が組織に対して抱えている課題と横の人が抱えている課題の解像度の違いが結構あるなといったことが見えてくる。
そうすると、「自分は劣っている」と自分で気付き、マネージャーとはこういうことかなと見えてくるので、環境を作ってあげることである程度変われる部分はあると今聞いていて思いました。
(続)
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続きは 「1on1ミーティング」を通じて自分を客観視できる環境を与え続けよ をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／横井 一隆／立花 美幸／城山 ゆかり
【編集部コメント】
ICCの議論を読んでいても、「それを類型化して考えるのか(驚)」というような、一見違う複数の事象に法則を見出す能力のようなものを持ってらっしゃる経営者が多いような気がします（立花）
続編もご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。
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