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『上場ネット企業経営者が語る「変化し続ける経営」とは！？』6回シリーズ(その1)は、“ ITベンチャー界の気合い担当”ことマイネット代表取締役社長の上原仁さんのトークです。変化し続ける同社が、別事業からソーシャルゲームに参入した背景とは？ぜひご覧ください！
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ICCサミット KYOTO 2017のプラチナ・スポンサーとして、Motivation Cloud (Link and Motivation Inc.)様に本セッションをサポート頂きました。
ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回ICCサミット FUKUOKA 2019は2019年2月18-21日 福岡市での開催を予定しております。
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【登壇者情報】
2017年9月5〜7日開催
ICCサミット KYOTO 2017
Session 10B
変化し続ける経営
Supported by Motivation Cloud（Link and Motivation Inc.）
(スピーカー)
上原 仁
株式会社マイネット
代表取締役社長
宇佐美 進典
株式会社VOYAGE GROUP
代表取締役社長兼CEO
真田 哲弥
KLab株式会社
代表取締役社長 CEO（当時）
内藤 裕紀
株式会社ドリコム
代表取締役社長
(モデレーター)
佐藤 裕介
株式会社フリークアウト・ホールディングス
代表取締役社長（当時）
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▶『上場ネット企業経営者が語る「変化し続ける経営」とは！？』の配信済み記事一覧
本編
司会 それではお時間になりました。本日の最後のセッションです。
Session 10B「変化し続ける経営」をお送りいたします。
このセッションのオフィシャルスポンサーは、Motivation Cloud（Link and Motivation Inc.）様です。
登壇者をご紹介いたします。
マイネットの上原仁さん、VOYAGE GROUPの宇佐美進典さん、KLabの真田哲弥さん、ドリコムの内藤裕紀さんです。
モデレーターは、フリークアウト・ホールディングスの佐藤裕介さんです。
それでは佐藤さん、よろしくお願いいたします。
佐藤 裕介氏（以下、佐藤） 佐藤です、よろしくお願いします。
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佐藤 裕介
株式会社フリークアウト・ホールディングス
代表取締役社長（登壇当時）
現・ヘイ株式会社代表取締役社長。ソフトウェア開発者。2010年、フリークアウト、イグニスの創業に参画。両社にて取締役。2014年6月、7月、それぞれ東証マザーズに上場。2013年より、M.T.Burn 株式会社代表取締役CEO。同社は2016年1月にLINE社と資本提携/連結子会社化し、LINE広告プラットフォーム開発責任者も兼務。2018年、Stores.jpとコイニーの経営統合を指揮、代表に就任。起業前はグーグル日本法人にて広告製品を担当。
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「変化し続ける経営」ということで、上場企業の経営者4名の皆様にお集まりいただきました。
ベテランの方々ですから、これまで上場企業経営をどのようにサバイブしてきたのかというTipsを色々伺えればと思います。
熱いセッションが目白押しの中、この会場にお越しいただいたマニアックな皆様に少しでも良いお話をご提供できるように進めていきたいと思います。
皆さんご存知の方ばかりだと思いますので、あまり自己紹介に時間をかけずに本題に行こうと思っています。
テーマが「変化し続ける経営」ということで、はい、こちらマイネットさんの株価推移のグラフになります。
「株式会社マイネット」株価推移グラフ
出典：Yahoo!ファイナンス （最新の株価情報はこちらをご覧ください）
（スライド投影で会場大笑い）
上原 そこの方、写真撮らなくていいですよ（笑）。
佐藤 今回、株価推移のグラフを全社分持ってきました（笑）。
それでは最初に、マイネットの上原さんから自己紹介を含めてお話しいただこうと思います。
上原さん、よろしくお願いします。
「ギャップ」を見つけて事業展開するマイネット
上原 仁氏（以下、上原） ITベンチャー界の気合い担当、上原仁です、どうぞよろしくお願いします。
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上原 仁
株式会社マイネット
代表取締役社長
1974年生。1998年神戸大学経営学部卒。NTTに入社してインターネット事業開発に従事。2006年7月㈱マイネット・ジャパン（現マイネット）を創業し同社代表に就任。自社のモバイルCRM事業を国内3万店舗まで育成した後にヤフーへ事業売却。現在はゲームタイトルの買収・バリューアップを手がけるゲームサービス事業のリーディングカンパニーとして業界を牽引。2015年東証マザーズ上場後も大型の資金調達やM&Aを駆使し、急成長を実現。2017年には東証一部に市場変更。また、2015-2017年での収益（売上高）成長率は303.42％となり、IT企業成長ランキングの国内15位となった。
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上場したのが2015年末ですが、その時の時価総額は60億円くらいでした。
そこからすると、階段を2回上がる感じでした。
1回目は最初の決算発表で期待値よりも高かったので上がり、その後横ばいでしたが、クルーズさんのゲーム事業を買収した時に一気にまた上がりました。
それが、まあまあキープされていたのですが、直近の決算発表のところでついに大きなナイアガラを記録してしまいました。
そうした色々なことがあり、私としては、まだまだ上場企業経営者の一丁目一番地、というような気持ちでおります。
佐藤 ありがとうございます。
マイネットの場合は、上場が創業から10期目でしたでしょうか。
上原 10年弱くらいのところでした。
佐藤 そうですよね、色々な業態の転換などもあったと思います。
上原 今は知っている人がまずいないと思いますが、創業したときはニュースキュレーションサービスをやっていました。
国内初のソーシャルニュースサイト「newsing」です。
今、「NewsPicks」や「Gunosy」などが存在しているのはマイネットのおかげです（笑）。
（会場笑）
佐藤 言いたい放題ですね。
真田 哲弥氏（以下、真田） NewsPicksやGunosyを見て、ちょっと悔しかったりしないのですか？
上原 そうですね、「自分たちはちょっと早すぎたな」ということにしています。
写真左から、真田氏、上原氏、佐藤氏
真田 早すぎた。その逃げ方、いいですね。
佐藤 イメージとしては、はてなブックマークのような感じですよね。
上原 はい、はてなブックマークのニュース面だけをやった感じでした。
それを2、3年やったあと、「katy」という飲食店向けのモバイル送客という全然違うことをやりました。
その頃は飲食店向けに特化し、僕自身も外食の専門学校の講師とかもやっていました。
そして、その事業をヤフーさんに事業売却してゲームの世界に行きました。
佐藤 「newsing」はインターネット・サービスですが、そこから飲食店のSaaSのようなサービスにいっている訳ですね。
それはどのような考えだったのでしょうか？勢いですか？
（会場笑）
上原 皆がまだやっていないものをやろうというのが前半の頃でした。
後半は逆に皆がもう飽きたことをやろう、という感じです。
僕らは変化し続けてはいますが、要は「ギャップ」を見つけているのです。
ギャップの見つけ方とは、「流行り・廃り」です。
流行りであれば流行る前にやる、または廃りの方でやるかのどちらかです。
最近やっているのは「廃り」の方、つまり皆がもう飽きたかなと思うものです。
廃りと言ってしまうと怒られますが、（ICCサミットでも）「ゲーム」に特化したセッションを仮にやっても、もう誰も集まりませんよね。
そのくらいの頃にゲームに参入するというのが僕たちです。
佐藤 それは、最近思いついた後付けの話ですよね？
（会場笑）
上原 だいたいこのような場で話すのは後付けの話ばかりです（笑）。
ゲームのセカンダリー事業に手を広げた背景
佐藤 その飲食店事業を売ろうと思ったときには、今の経営やゲームのセカンダリー（他社タイトルの買収・協業での再設計・運営。後にゲームサービスと呼称）事業はテーマとしてもうあったのですか？
上原 実際は、2012年のコンプガチャ問題が起きた1週間後にソーシャルゲームに参入しています。
最初は3本、自分たちでオリジナルタイトルを作りました。
1本作ったものが比較的うまいこといきました。
スマホ側はまだ立ち上がり時期で、Google Playが始まって半年くらいの時だったと思います。
（アプリの）売上げランキングでトップ10にも入りました。
「これはいける」と思い、そのまま突っ込んでGoogle Playオンリーで韓国・シンガポールでリリースしたら、ヤフーさんに売却した資金の4億円が半年で溶けて(なくなって)しまいまして、これはまずいと思いました。
そこで何をやったら良いか考えたときに、自分たちは「運営」は得意だと思いました。
そもそもネットコミュニティの運営ばかりやってきたからです。
ソーシャルゲームも言ってみればコミュニティなので、ネットコミュニティの運営だけにフォーカスしようとやったのが、今のセカンダリー事業の始まりです。
佐藤 それは何年くらいですか。
上原 2014年の半ばあたりですね。
佐藤 その頃は、まだゲームが真っ盛りというところでしたよね。
上原 まあまあですね。
前線で出てきた人たち、コロプラさんとかポケラボさんなどが大分真ん中くらいになっていました。
やはりスクウェア・エニックスさん、セガさん、バンダイナムコさんなどが続々と参入してきて、僕らからしたら財力的に、ゼロが二桁違う人たちが跳梁跋扈する時代になり始めていたくらいですね。
佐藤 組織的な話で言うと、マイネットは社長が新しいチームをどんどん買って来て、社員数がどんどん増えていますね。
上原 人が大好きなので。
佐藤 突然200人くらいが来て、もともといた人数よりも大きなチームが合流するというようなことが起こるわけですよね。
上原 元のチームをグループ会社として設立し社長を任せて、自分が新しい方の社長をやりにいくということもやります。
佐藤 それがここの（グラフの2つめの）山のところ、クルーズさんから事業を引き受けられた時です。
その時は、全部上原さんのジャッジで行ったのですか？
上原 ゲームサービス事業に関しては基本私が主導で、とは言えもちろん取締役会の決議もあります。
佐藤 そのようにがっと決めて、M&Aを行ったりや事業を引き受けて行くことが新しい事業をやる時の中心になるんですね。
上原 M&Aと言っても同じゲーム事業なので、正直新しいことではありません。
他社のゲーム事業を買って来て成長させるということを積み重ねていくのが、弊社のゲームサービス事業です。
ここに関して、たくさんのゲームを仕入れる手段がたまたまM&Aなだけです。
本当の意味での新しい事業は、新規事業として嶺井（同社副社長・嶺井政人氏）がやっています。
佐藤 なるほど、そこは切り分けているのですね。
そして、M&Aすると人ごとくるケースもありますよね。
そのあたりは全部ご自身で引き受けてPMI（Post merger integration：経営統合後のプロセス）もご自身でされるのですか。
上原 はい、前線でやります。
キングダムで言う信（編集注：漫画『キングダム』の主人公。常に戦場の前線で戦う）です。
佐藤 具体的にはそのときに何をするのですか？
ゲームの細かいところにまで口を出すわけではないですよね。
上原 口を出す訳ではなく、皆の前で同じことばかり言っています。
佐藤 何を言っているのですか。
上原 「ユーザーさんの方を向いて仕事をする」ということです。
佐藤 それを唱え続けるのですね。
上原 そうです。また「利益は社会からの通信簿だ」、これを言い続けているだけです。
佐藤 それを言ったとしても、組織文化も評価の仕組みも違う訳ですよね。
細かいオペレーションが全然違う人たちをくっつけて、とりあえずその大方針をひたすら言うのですか？
上原 もちろん組織作りという点では、弊社はアメーバ経営方式だ、逆三角経営だと色々な方式の話はしますが、それは内部の一部の人間で考えて管理や会計を構造化するときの話で、皆の前で何をやっているかと言われたらひたすら気合いを注入しています。
「1事業家1事業主義」、選択と集中で経営する
佐藤 例えば、先ほどお話いただいた「newsing」から飲食店のシフトや諸々のオペレーション管理事業をやったり、そこからゲームのセカンダリー事業に行ったりしたときのテーマ選定はどのような感じなのですか。
上原 ギャップを見つける戦法で、流行り物が来る前と、流行り・廃りの廃り側のもの、つまり皆が目をつけていないところを堀りこんでいくという考え方をします。
先ほどの飲食店向けのモバイル送客も、O2O（Online to Offline）というムーブメントが2012年くらいに来る手前にそれをやりました。
逆にソーシャルゲームについては皆がやり終えましたというところに、必ず「金のなる木」化している部分がありますよね。
このようなスタートアップ界隈的に言うとあまり面白くないよね、となっているようなところ、つまり嫌がることに着目して、嫌がるものを集めて行きます。
その上でそれを少し格好つけた言葉にしてみます。
例えば、「セカンダリーマーケット」という言葉です。この領域はもともと運営受託と呼ばれていました。
運営受託はブラックとみられがちでしたが、それを集めて買取方式にしたもので、「セカンダリー」と言ったりしています。
気づいたら皆も「そういうのもあるよね」と言うようにしていきます。
きちんと格好つけていくということです。
佐藤 それこそ、クルーズさんが（EC事業へ集中し）変化していくために必要な脱皮を、マイネットさんが受け入れて収益にしていった訳ですよね。
上原 経営ソリューションとしてのM&Aですね。
佐藤 新しいことをやるときは、自分の直下に小さいチームを作ってプロトタイピングなどを行い、自分自身で事業の可能性を証明していくということがありますが、上原さんの場合はどうしていますか？
上原 今まで、newsingからkaty、そしてゲームとやりました。
その時は自分が前線に立ってやりました。
しかしやっている中で、トップの自分がそちらに行ってしまうと大変だと気付きました。
「僕らが稼いでいるのに、社長はなぜ新しいことをやっているのだ」というような意見が出て来るのが課題だと思いました。
もう1つ、ベンチャーはとにかく選択と集中が重要ですよね。
そのため、1人の起業家が2つ以上のことをやったらいけないということに気づけたのが、ゲームに参入した初期くらいのことでした。
そのタイミングで（副社長の）嶺井という起業家がパートナーになってくれて、今でいうと収益事業側を自分が完全にやり、新規事業側は完全に嶺井がやるという役割分担ができました。
選択と集中なので、「1事業家1事業主義」です。
そのため今は社長が700人に向けて「俺たちはこれをやるんだ」と言いながら、本当の次なる種は、嶺井が起業家として生み出していってくれています。
よくあるパターンと逆の役割分担をやっていますが、今は構造上うまく行っている感じがします。
佐藤 それは嶺井さんというパートナーが来てくれて回転し始めたという感じなのでしょうか。
上原 はい。
佐藤 ありがとうございます。一度、一周まわしましょう。そしてまた戻ってきましょう。
それでは、次はVOYAGE GROUPの宇佐美さんお願いします。
(続)
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編集チーム：小林 雅／本田 隼輝／尾形 佳靖／戸田 秀成
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