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「最強の組織戦略〜アカツキ、クラウドワークス、ネオキャリアのすべて〜」8回シリーズ(最終回)では、“最強の組織”を目指す読者の皆さまに、お三方からの激励のメッセージをお届けします。最後までぜひお楽しみください！
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ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回200名以上が登壇し、総勢800名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回ICCサミット FUKUOKA 2020は、2020年2月17日〜20日 福岡市での開催を予定しております。参加登録などは公式ページをご覧ください。
本セッションは、ICCサミット KYOTO 2019 ダイヤモンド・スポンサーのMotivation Cloud（Link and Motivation Inc.）様にサポートいただきました。
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【登壇者情報】
2019年9月3〜5日
ICCサミット KYOTO 2019
Session 3C
最強の組織戦略(シーズン3) 〜アカツキ、クラウドワークス、ネオキャリアのすべて〜
Supported by Motivation Cloud（Link and Motivation Inc.）
(スピーカー)
塩田 元規
株式会社アカツキ
代表取締役CEO
西澤 亮一
株式会社ネオキャリア
代表取締役
吉田 浩一郎
株式会社クラウドワークス
代表取締役社長 兼 CEO
(モデレーター)
田中 允樹
株式会社リンクアンドモチベーション
MCVカンパニー カンパニー長
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最初の記事
1. 人気シリーズ第3弾！アカツキ・クラウドワークス・ネオキャリアの組織戦略を徹底解剖！
1つ前の記事
7. 急成長企業の「合宿」の秘訣〜アカツキ・ネオキャリア・クラウドワークスの事例
本編
クラウドワークス 代表取締役社長 兼 CEO 吉田 浩一郎さん
吉田 お二人にお聞きしたいのですが、冒頭のリンクアンドモチベーションさんのまとめで、オペレーション型やイノベーション型などがありましたが、あれについてメンバーレベルに対して、どれだけ広いメタ認知を与えるかの課題があると思います。
オペレーション型の組織には、「この中だけで最適化してくれ」「他のことは気にしなくていいから、このKPIだけ見てくれ」というマネジメントもありえます。
私は「環境の経営」と言っていますが、全体のメタ認知を、どのメンバーに対してどこまで与えるべきかという問題があります。
要するに、メタ認知を望んでいない人もいるわけです。
「この中で暮らしたい」「全体とは関係なく、俺はこれをやっていればいい」という人がいるわけです。
それをどこまで許容するのか悩んでいるのですが、お二人の見解を伺いたいです。
「メタ認知」を拒むメンバーとの接し方
ネオキャリア 代表取締役 西澤 亮一さん
西澤 例えば、結婚・出産をして短時間しか働けないから、以前とは違う働き方をしたいなど、働き方の多様性が進んできています。
先ほどの塩田さんの話もそのとおりだなと思いましたが、全員に何かをやらせようとすればするほど、逆にハレーションが起きやすい状態になってきているのです。
基本的には、やりたい人にどんどんやらせていく会社の仕組みが必要です。
そして、やりたくない人やこれだけやりたいという人には、「それでいいよ」という組織からのメッセージがきちんと伝わって、全体に心理的安全性が保たれているということが大事だと思います。
例えば、4時間しか働けなくても圧倒的に高い生産性を上げている人には、「それでいいんだよ」と伝えて本人がそう思ってくれないと、その人は辞めていってしまいます。
そのメッセージを各人に伝えていって組織に染み込ませるということに、僕はかなり気を付けています。
注目すべきは「メタ認知の格差」より「情報格差」？
アカツキ 代表取締役CEO 塩田 元規さん
吉田 塩田さんはどうですか？
塩田 メタ認知の度合いは、昔は結構考えて設計していた気がします。
でも今は正直、好き勝手にやっています（笑）。
誰に認知させるというよりは、機会が欲しい人には門戸がどこでも開かれているので、手を挙げてくださいという感じです。
全社週次報告という会も、基本的には来てくださいというスタンスですが、別に来なくてもよいという感じになっています。
僕らの場合はそこよりも、いま課題としてあるのは、雇用形態による認知の差が結構あるということです。
僕らは、アルバイトや業務委託の人たちがすごく多いのです。
全員で毎週の週次報告をやろうとすると1,000人規模になってしまい、場所も確保できず無理です。
そのため情報格差が生まれてしまっています。
最近は、見たい人は見てくださいということで動画配信をするようにもなりました。
そこは各チームのリーダーに委ねられています。
ですから逆に、リーダーが終わっている組織は、終わります。
今は、全社で下支えできることが減っています。
それは仕方ないと思っています。
価値観の多様性と経営のバランスをいかに考えるか？
ネオキャリア 代表取締役 西澤 亮一さん
西澤 僕も最近悩んでいるのは、多様性をどこまで受け入れて、経営としてどこは譲らないかという点です。
そのライン引きが、ものすごく難しくなってきています。
たぶん塩田さんの会社は特殊というか、神がかっていると思っています。
僕の中で大事だと思っているのは、「この会社でこれは言えないよね」みたいなことは、あっていいのではということです。
プロフェッショナル型で「俺はこうしたい」「私はこうしたい」という人が声を出しやすい会社にしてしまうと、会社が大切にしているものにまで触れられてしまい、その大切にしているものを崩さなくてはならなくなります。
先ほど別のセッションで「圧」の話がありましたが、「圧」というよりは、この会社が大切にしているのはこのようなもので、この会社はこれだけはこだわっているということを、きちんと伝えていくことが大事だと思います。
「ごめん、俺にはこれが大事。以上」でよい
塩田 僕らも、全員を受け入れられる組織ではなくて、むしろ相当フィルターはかかっていると思います。
もちろん会社として大切にしていることもありますが、アカツキの考え方は、ある種の「大人の学校」だと思っています。
寺子屋のような考え方で、そこにいることによって、その人自身がどんどん人間として大きくなっていく、そのプロセスを共に旅しているということです。
会社にとって大事なこと、リーダーが守りたい大事なことがあると思いますが、「それはダメじゃないですか？」と言われたときに、皆はそれを真面目に説明しようとするから苦しいのだと思います。
「ごめん、俺にはこれが大事。以上」で良いのです。
「俺はこれが大事だと思うから、それを君がどう思うかはきちんと分かち合ってもいいよ」ということです。
攻撃的な意図はダメですが。
吉田 議論ではなく、本当に分かち合うということですね。
塩田 議論をする必要はないのです。
「そうなんだね」と受け取って、それを変える力のある人は決まっているわけですから、変えようと言う人がいるかもしれないし、変えないと言う人がいるかもしれません。
だから、「受け取りました。変えません」で良いのです。
写真左から、アカツキ塩田さん、ネオキャリア西澤さん、クラウドワークス吉田さん、リンクアンドモチベーション田中さん
西澤 皆が塩田さんの好き嫌いをよく分かっているから、伝える力があるのですね。
吉田 最初にフィルタリングしていると言っていましたが、それはどのようにやっているのですか？
それを言わないと、「いいとこ取り」になってしまいますよね（笑）。
西澤 たぶん、考えを理解してそこに共感している人たちの学校を作っているのですよね。
塩田 そうかもしれないです。
吉田 誰を対象にその学校を作っているのか、そのフィルタリングのところを教えてください。
西澤 そうではない人が出てきたときは実際にどうしているのですか？
田中 お二人で畳み掛けていますね（笑）。
そろそろ時間で、まとめに入らなくてはいけませんが……。
塩田 二人ともすごく迫ってきますね。
田中 それだけ世間がアカツキに注目していますので。
「自身の人生へのコミットメント」が採用フィルター
塩田 僕は今、最終面接をしていないので、フィルターについて細かくは理解していません。
ただ、アカツキは「ハートドリブン（Heart Driven）」をビジョンに掲げています。
自分の内側の感情とハートを大事にして、それにドライブされることをやるということです。
それは結局、自分の人生を創造することと同じですので、まずフィルターとして「自分が自分の人生の主体である」というコミットメントは必ず求めていると思います。
能力よりも、まずはその部分です。
そのようなスタンスで細かく見ていると思います。
それをやるという意志があるのであれば、アカツキに入ればどんどん器を大きくしていけるのではないでしょうか。
そのやる気が無くなったら、他に行ってしまってもいいという感じです。
お二人への答えとして、こんな感じでいいですか？
ネット企業こそ「社員ファースト」であるべき？
写真左から、クラウドワークス吉田さん、リンクアンドモチベーション田中さん
吉田 はい、すごくよく分かりました。
ウチも2年前にミッションカードを作った時に、大きな方針変更を行って、「ユーザーファースト」をやめて「社員ファースト」にしました。
スターバックスを研究した時に考えたのです。
スターバックスは、お店でお客さんが目の前にいるので、お客さんが笑顔かどうかを確かめられます。
でもほとんどのインターネット企業は、目の前にお客さんがいないので、ユーザーの手触り感が無いのです。
手触り感のあるものは、「社員」なのです。
スターバックスが社員に誇りを持たせる手法と、インターネット企業が社員に誇りを持たせる方法は違うのだなと思いました。
弊社は、ユーザー以前に、社員がまず自分の仕事に誇りを持ってくださいということをミッションカードに書いてあります。
それは結構大きな変革で、圧倒的に社員が「自分たちは、認められて、誇りを持つべき存在なのだ」という自覚を持つようになってから変わりました。
塩田 「顧客第一」と言ってやっていると、社員が自己犠牲的になることもありますよね。
吉田 そうです。でも昔はそれで良かったのです。
昔の製造業や営業会社では、「お客さんが全て」というのは正しかったのだと思いますが、これからのインターネット企業は少し違ってくると思います。
塩田 確かにそうですね。
僕らも、「それぞれが幸せになっていい」と言い続けている気がします。
登壇者のお三方からのメッセージ！
田中 議論が盛り上がっていますが、そろそろ終わりの時間になります。
最後に一言ずつメッセージをいただいて、終わりたいと思います。
塩田 今日は抽象度の高いことをたくさん言ってしまい恐縮です。
それぞれのプロセスでそれぞれの課題があると思いますので、経営者は、ここで聞いた話を正解だと思ってやる必要は特に無いと思います。
1つずつ自分で向き合いながら味わって、そして楽しんで経営していくのが一番良いのではないかと思います。
以上です。ありがとうございました。
西澤 僕は実は、「カスタマーファースト」から「社員ファースト」に変えて失敗して、また「カスタマーファースト」に戻した経験があったので、最後の吉田さんの話は味わい深いなと思いました（笑）。
いずれにせよ、塩田さんが言ったように、答えは無いのです。
今日はありがとうございました。
吉田 「働くを通して人々に笑顔を」というのが我々のミッションですので、このセッションを通して皆が笑顔になれば良いなと思います。
最後に少し良いことを言いました。ごめんなさい（笑）。
今日はありがとうございました。
田中 塩田さん、西澤さん、吉田さん、ありがとうございました！
(終)
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編集チーム：小林 雅／尾形 佳靖／浅郷 浩子／戸田 秀成／小林 弘美
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