急成長企業の「合宿」の秘訣〜アカツキ・ネオキャリア・クラウドワークスの事例 | 【ICC】INDUSTRY CO-CREATION

7. 急成長企業の「合宿」の秘訣〜アカツキ・ネオキャリア・クラウドワークスの事例

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「最強の組織戦略〜アカツキ、クラウドワークス、ネオキャリアのすべて〜」8回シリーズ(その7)は、急成長企業が実施する社員合宿・経営合宿の実態に迫ります。各社各様の合宿は、どのような組織戦略のもと実施されているのでしょうか? ぜひご覧ください!

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ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回200名以上が登壇し、総勢800名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回ICCサミット FUKUOKA 2020は、2020年2月17日〜20日 福岡市での開催を予定しております。参加登録などは公式ページをご覧ください。

本セッションは、ICCサミット KYOTO 2019 ダイヤモンド・スポンサーのMotivation Cloud(Link and Motivation Inc.)様にサポートいただきました。

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【登壇者情報】
2019年9月3〜5日
ICCサミット KYOTO 2019
Session 3C
最強の組織戦略(シーズン3) 〜アカツキ、クラウドワークス、ネオキャリアのすべて〜
Supported by Motivation Cloud(Link and Motivation Inc.)

(スピーカー)

塩田 元規
株式会社アカツキ
代表取締役CEO

西澤 亮一
株式会社ネオキャリア
代表取締役

吉田 浩一郎
株式会社クラウドワークス
代表取締役社長 兼 CEO

(モデレーター)

田中 允樹
株式会社リンクアンドモチベーション
MCVカンパニー カンパニー長

「最強の組織戦略(シーズン3) 〜アカツキ、クラウドワークス、ネオキャリアのすべて〜」の配信済み記事一覧


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最初の記事
1. 人気シリーズ第3弾!アカツキ・クラウドワークス・ネオキャリアの組織戦略を徹底解剖!

1つ前の記事
6. エンタメを創出する組織に「不合理性」が必要な理由

本編

西澤 その組織をどのようにして作るかがポイントだと思います。

その組織を作るために、社長として関わっていることや実施していることは何でしょうか?

塩田 僕自身は、リーダーや色々な人たちとよく話します。

それと会社としては、全社合宿などが結構設計されているので、その合宿の中に「体験する合宿」というものをいくつか入れています。

アカツキが頻繁に開催する「体験する合宿」とは?

写真左から、アカツキ塩田さん、ネオキャリア西澤さん

塩田 前回の合宿では、普通の合宿のように「会社はこうです」と説明するのではなく、テーマをバラバラに置きました。

例えば、「ネガティブな感情」「ワクワクすること」「アカツキの未来」などのコーナーがいくつもあって、そこに好きな人たちが集まって、ただ語り合うのです。

色々な視点でそれぞれの人が考えて喋ります。

それを受け取って、リーダーが持ち帰るのです。

そのような合宿がものすごい頻度で設計されています。

僕は8月に4回くらい合宿をやっています(笑)。

田中 4回もですか?

塩田 色々なチームの合宿に行くからです。

西澤 色々なチームの合宿に、塩田さんが顔を出すのですね?

塩田 最近、そういうことがありますね。

西澤 僕からも合宿の話で続けてもいいですか?

田中 ぜひお願いします。

ネオキャリアの合宿は「川下り・感謝・握手してハグ」

ネオキャリア 代表取締役 西澤 亮一さん

西澤 前回やった合宿がすごく良かったのです。

僕らも半年に1回、経営合宿というものがありまして、いわゆる一般的な予算や組織の問題などを扱います。

その当時は、規模の増大によって縦割り組織が出来つつつあり、横連携に対する課題感を抱き始めていました。

そのため、、少しコテコテなのですが、改めてチームビルド的なコンテンツも盛り込んだりしています。

まず集まって、経営の話は一切なしで、全員で川下りをしました。

ヘルメットをして、普通に川下りをして、落とし合ったり飛び込んだりしました。

ただひたすら、それをやりました。

その夜は、エアビーで1つ大きな建物を借りました。

雨でキャンプファイヤーはできなかったのですが、例えば塩田さんの尊敬するところ、塩田さんの好きなところ、塩田さんに感謝するところ、それを紙に全員で書いて、皆の前で発表するみたいなことをしました。

「吉田さんはこのような点が素晴らしいと思います」「いつもありがとう」と言って渡して、握手してハグするのです。

それを全員でやった時に、塩田さんの言う「分かち合い」ができたのです。

写真左から、アカツキ塩田さん、ネオキャリア西澤さん、クラウドワークス吉田さん、リンクアンドモチベーション田中さん

塩田 承認されているということですね。

西澤 短期間で、一気に分かち合う施策というものが、すごく効果的でした。

お互いに分かち合えていれば、経営陣としてのあり方について徹底的に議論することが有益なのでしょうが、若干バランスが悪くなっている場合は、そこをきちんとチューニングする合宿がすごく大事だと思いました。

田中 塩田さんは今すごく共感していましたね。

塩田 僕もそれをよくやっていました。すごく効果的だった記憶があります。

クラウドワークス(CW)は「過去最高の合宿」を3カ月ごとに開催

写真左から、クラウドワークス吉田さん、リンクアンドモチベーション田中さん

田中 ちなみに吉田さんは、経営合宿など、経営陣が一体感を持つためにどのようなことをやられているのでしょうか?

吉田 私は元々、10年くらいサラリーマンをやっていまして、その時に一番「ウザかった」のは、朝会での社長の話や、合宿でした。

そこで学んだこともありましたが、自分自身が「なぜ必要なのか?」という感覚だったので、ファウンダーによる合宿は、実は6年目までありませんでした。

ミッションカードも、サラリーマンの時はあのような紙でルールなどを言われるのが嫌だったので、作っていませんでした。

あくまでも働く人たちが「期待値を合意することや言葉の定義を定めることが、働く上での幸せに必要なのだ」と認識できたので、カードを作ったのです。

飲み会はありましたが、週会の設計は最初はほぼゼロに近かったです。

そこから、「ああ、だからこれは必要なのだ」という認識とともに合宿ができ始めたという背景があります。

今はマネージャー合宿というものがあって、毎回、毎回、最高に盛り上がっています。

マネージャー陣が「本当に今回の合宿は今までで一番良かった」と言うような合宿を、3カ月に1回やるくらい、マネージャーが包括的に話し合うということをしています。

塩田さんの場合は、メンバーレベルまで、お互いが助け合う状態になっているのは素晴らしいと思います。

自分たちのチームと会社全体というのは、会社と社会と同じ構造にあります。

自分たちのチームさえ良ければそれでよいという態度は、会社と接続されていない、つまり社会と接続されていない状態なので、全く幸せではありません。

最初は皆そこに気付かないのです。

チームで「自分たちが最高」「自分たちのやり方でやらせてくれ」とか「クラウドワークスは関係ない」「社長はうるさい」という感じからスタートする面は、少なからずあると思います。

そうしてやっている中で「自分たちがやっていることはこんな風にコーポレートと接続している」「会社のブランドとこうやって接続されている」ということに気付くステップとして、合宿というものはすごく重要です。

「全社員が全社に関わる」CWの包括性プロジェクト

クラウドワークス 代表取締役社長 兼 CEO 吉田 浩一郎さん

吉田 今は、3カ月に1回のマネージャー合宿から、全体に関わる学級委員や美化委員という感じの、日常的な包括性プロジェクトを始めています。

例えばテクノロジー担当という、テクノロジーによって会社のどこが良くなるかをひたすら考えるチームがあったりします。

ジェンダー・フリーに関しても、男女の性差についてLGBTも含めて考えて調査しています。

今までのキャリアの中で性差によって不利を感じた経験と、クラウドワークスに入ってから同様に感じた経験を調査して、社会全体にシェアしています。

やはり日本の社会では、男尊女卑の考えや女性の働きにくさが直近のテーマとしてあるので、それが自社の中にもあるということが明らかになって、皆にシェアされています。

そのようにして皆が働く上でやりがいを感じられるように、マネージャー合宿から日常の包括性プロジェクトになり、全社員がこれから包括的に全社に関わるというプロジェクトが、10月からスタートします。

田中 なるほど。ありがとうございます。

1周まわして分かった「全員参加」へのハレーション

写真左から、アカツキ塩田さん、ネオキャリア西澤さん

塩田 委員会制度のようなものはアカツキでもやっていて、効果的だと思います。

吉田 どんなことをやっていますか?

塩田 会社がお金を出して、自分たちだけではなくて全体にとってプラスなことをやるというものです。

委員会という形でチームとして、メンバーが自由に集まってやっています。

定期的に皆に報告するという義務だけはあります。吉田さんの場合と同じだと思います。

吉田 それは、全員参加ですか、それとも希望者だけですか?

塩田 希望者だけです。

昔、自分が組織を何とかしようと頑張っていた時に、全員参加でやっていた時代があります。

最近はそれには無理があると思っていて、やりたい人がやるという感じでやっています。

消えていく委員会も増えました。それも良しとして見守っています。

吉田 無理というのは、どのあたりに無理がありますか?

塩田 極論を言えば、皆、本当はやりたくないけれどもやっているところがあります。

やりたくないということを、隠すのです。

組織のフェーズとして、1回全体にポジティブなエネルギーが出てこないと安心・安全は出てこないので、それを作るところまでは、皆でやることが必要だと思います。

それが1回出た後は、やりたくないというネガティブなエネルギーを、どのように組織の中に取り入れていくかというフェーズに入っていくと思います。

僕はそこを意識化しています。

(続)

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続きは 8. 鍵はハートドリブン&社員ファースト?〜最強の組織を目指して〜【終】 をご覧ください。

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編集チーム:小林 雅/尾形 佳靖/浅郷 浩子/戸田 秀成/小林 弘美

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