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「注目ベンチャー経営者が考える次の一手」【K16-3D】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！7回シリーズ(その7)は、会場からの質問を受け付け、各登壇者に、「イグジット（売却やIPO）」の考え方や、今後の意気込み等についてお話しいただきました。登壇者・モデレーター・会場が共に議論する締めくくりとなりました。是非御覧ください。
ICCサミットは新産業のトップリーダー600名以上が集結する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCサミット FUKUOKA 2018は2018年2月20日〜22日 福岡市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。
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登壇者情報
2016年9月6日・7日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2016「ICC SUMMIT」
Session 3D
「注目ベンチャー経営者が考える次の一手」
（スピーカー）
菅野 圭介
ファイブ株式会社
代表取締役社長
高橋 飛翔
ナイル株式会社
代表取締役社長
瀧口 浩平
株式会社メドレー
代表取締役社長
水野 雄介
ライフイズテック株式会社
代表取締役CEO
（モデレーター）
田中 良和
グリー株式会社
代表取締役会長兼社長
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最初の記事
【新】ICCの新シリーズは注目イケメン起業家を特集！【K16-3D #1】
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注目イケメン起業家たちが今後の展望を語る【K16-3D #6】
本編
田中 これまで様々なお話をお伺いしてきましたが、最後に質疑応答に入りたいと思います。
会場から質問をいただきたいと思いますが、質問の切れ味が鋭いだろう、一番熱心に、前の方に座られている方。
質問者1 大冨です。本日はありがとうございました。
実は後半10分しか聞いていないので内容についての質問はできないのですが……皆さん私と同年代ですが、皆さん会社を今後どうしていこうと考えていますか？
私は会社を売却したのですが、皆さん会社を今後どうしていこうと考えているのか、それぞれお答えいただければ有難いです。
会社のエグジットに対する考え方
田中 率直に、会社を売ろうと思っている人、手を挙げてもらいましょうか。
答えにくいですね（笑）。ひとり指名してもらいましょう。
質問者1 タッキー（瀧口さん）はどうでしょうか？
瀧口 そうですね。たくさんの人に少しずつ（株式を）買っていただけるようなやり方（=上場企業になること）にしていきたいと思います。
質問者1 もう（上場）準備はされていらっしゃるのですか？
瀧口 準備は皆さんしているのではないでしょうか。
質問者1 ありがとうございます。ちょっと切れ味がなくて、申し訳ありません。
田中 私も会社を売ったことがないので、ずっと続けている派閥に属しており、心情面ではどちらかというとずっと続けている人を応援したくなる派なのですが、ただ世の中にはいろいろな生き方、考え方があります。
弊社は投資ビジネスも行っていますので、IPOでもM&Aでも何でもいいですが、いつでもお声がけください （笑）。
そういった意味で周囲を見渡して、これはいいな、これはちょっと自分とは違うな、だとかイグジット（会社の売却 or IPO）に対する考えは何かありますか？
高橋 私も瀧口さん同様、売る気はありませんが、売って自由になっている人を見ると楽しそうだなと思いますね （笑）。
ある意味、自分がやらなければならないことのカルマから抜けられるかと……。
田中 カルマを背負っているわけですか。
高橋 普段から、普通に会社に行って、普通に働いて、一生懸命マネジメントしてという、こういうところから抜けて自由になると、いろいろと出てくるアイデアや、やりたいことが生まれてくると思うので、その点私は否定派ではなく、むしろ楽しそうだな、羨ましいと思います。
水野 自分の場合は、今の会社が人生のようなものなので、1兆円でも売りません。
その一方で、イグジットが増えること、ベンチャーが活性化することはとても大事だと思っています。
菅野 スタートしてから20ヶ月経っていないくらいなので、まったく考えていません。
とはいえ、ベンチャーキャピタルであったり、外部資本を受け入れている以上、上場であろうと買収であろうと必ず価値を顕在化させなければならないですね。
ビジネスの進展とともにやはりチームが大きくなるとともに、また自分が注いでいるエネルギーの量が多くなるにつれ愛着もどんどん湧いてきます。
しかしそこは市場の環境や、お客様に提供できる価値、何よりプロダクトが世にたくさん使われる形で残るということが一番重要であると思いますので、そのためのオプションを選ぶという感覚です。
高橋 売ってもチームは残りますよ。
菅野 そうですね。考えるべきポイントは3点あると思っています。
顧客への価値の点では、実際に自分のプロダクトが買収されることで広く残るということもありますし、従業員としてもメンバーのキャリアが前向きになるということも視点のひとつだと思います。
最後は株主の価値になると思いますが、それはIPOでも同じだと思います。
田中 ありがとうございます。他に質問がある方。ではお願いします。
複数の事業をどうマネジメントしていくのか
飯田 ありがとうございました。レクミーという求人・就活サイトをやっていますリーディングマークの飯田と申します。
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飯田 悠司
株式会社リーディングマーク
代表取締役
東京大学経済学部卒。「世界の人々の自己実現を支援するための仕組みを創る」ことを目指し、大学3年生だった2008年に株式会社リーディングマークを創業、代表取締役に就任。2013年には、大学生/大学院生向けのキャリアサイト「レクミー」をリリース。学生と社会人それぞれが、プロフィールや動画などの個人情報を登録し、“会いたい人同士が出会える”場を提供している。全国の旧帝大や早稲田、慶應等の上位校学生の3人に1人以上が登録*するなど、日本有数の就活サービスに成長した(*2016年5月現在)。2016年には、社会人にも“会いたい社会人と出会える”機会を提供するために、「レクミーキャリア」をリリースし、中途事業にも参入。現在は、中途事業の立上げと海外事業のリサーチに注力している。
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現在社員が約40人、今期末には50人くらいになるというフェーズなのですが、今回初めて、新卒と中途の事業に事業部を割りました。
先ほど、男子校や女子高のような会社、事業部という話がありましたが、事業部を割った時に、その会社でなければならない理由というか、求心力をどのように作っていくか、どういう風にそれぞれの事業部をマネジメントしていくのかということが、これまでひとつのチームしかまとめてきた経験がないのでイメージがまだ湧かない部分があるのですが、複数の事業部を率いるうえで気を付けている点やポイントとなる点などがありましたら教えてください。
高橋 私が気を付けていることですが、ひとつの事業部の頃はメッセージがとても楽だったと思います。
「こういう領域でこういう価値を生み出そう」と全社員の前で言えばメッセージが通じるのでとても楽なのですが、事業が2つになると、そのようなメッセージを発すると、なぜ社長は向こうの事業部のことばかり気に掛けるのだという反応になりがちです。
そのため、若干総花的な、どちらの事業にとっても当てはまるような言葉を使わざるを得ないということを私自身ずっと課題だと感じていました。
最近は、両方の事業のことについてそれぞれしっかり語るように努めています。
要するに、子どもが1人か、2人か、3人かという違いのようなもので、恐らく1人でも2人でも愛情は同じだけ注ぐけれど、一方だけを構ってばかりいると他方が拗ねてしまったりするように、両方の事業部をしっかり構ってあげることが社長としてはとても大事だと思います。
▶参考情報：髙橋さんは独身です。
達成したいミッションなどを、しっかり両方の事業部の前でアウトプットし、両方を大事に思っているのだということを表明することが大切だと考えています。
田中 瀧口さんはいかがですか？
瀧口 そうですね、「隣の芝は青い」ではないですが、4つの事業部があると、隣の芝が青く見える瞬間が皆あるように思います。
少しイライラした感情もまたいいものであるということ、一番いいところにいることが必ずしもいいことではないのだということを話したりしています。
田中 そういうことを言い出す社員に対しては論破するか激怒するタイプだと勝手にイメージしていましたが、意外となだめてるんですね （笑）。
瀧口 はい（笑）。
後は、そのような混乱は基本的に事業部長が抑えるべきだと、そういうものだと思います。
飯田 ありがとうございます。
ベンチャーの「小粒感」を打破する！意気込み
田中 最後のまとめに入りたいと思います。
最後に、これから自分の会社をこうしていきたい、という話を伺いながら終わりたいと思います。
自分の感覚としては、元気なベンチャーが段々減っているような気がします。
小粒感というか、夢がないというか、現実感があるというか、テクニカルにはとても良いのですが勢いのある会社が減っているという、マクロ的なイメージがあります。
ですので、本日ご登壇いただいた4人の皆さんには、ぜひそういった現状をぶち壊していただいて、新しい会社がどんどん生まれてくる世の中を作ってほしいと思っています。
このような私の意気込みに応えていただけるような一言を、最後にもらえればと思っています。
菅野 広告の領域では、必ず当たるのがグローバル・プラットフォーマーです。
Googleにいた時に、そちら側の立場から国内のベンチャーやスタートアップを見ていましたが、できるプレイは結構あると思っており、逆に皆がやらないことをやるかどうかだと思います。
国内の市場に関しては、国内の市場で一番分かっているという状態だと思いますので、そこはやはりガチンコでやり、一番を取りたいと思っています。
田中 Googleなどで働いていたりすると、こんな会社創れないし、敵わないので、広告事業をやらなければ無理かもしれないという、過剰な絶望感を感じそうになるという気がしたのですが、そのようなことはありませんか？
菅野 現時点ではモバイルのビデオの現状の市場規模はグローバルプラットフォームから見たときにはまだ小さい規模です。そう見えていることこそがチャンスなんだと考えています。
田中 ありがとうございます。それでは飛翔さん。
高橋 そうですね、田中さんがおっしゃるように、小粒感が出てきているというのは、恐らく皆がトレンドへ向かいがちな社会になっているからなのではないかと思います。
それこそ、動画のトレンドではないですが、昨今のテーマならばFinTechなど、これが儲かると言われている分野で、その中で皆が揃って海外でうまくいっている事例を模倣して作るだとか、競合が出てきてあそこは儲かっているらしいと聞いてそれを模倣したりというケースがすごく多いと感じています。
冒頭の話の中にもありましたが、オペレーショナル・エクセレンスのところで何とか勝つというのは、SEOでやってきて、辟易しているのです。
なので、Applivの事業でやりたいことにしろ、これから取り組んでいく新規事業にしろ、オンリーワンで、「何でこれやってるの？」と言われるようなことで、圧倒的ナンバーワンを取り、世の中をナイルがこう変えたというような、そういった評価を後から得られるような、そのような会社にしていきたいと思っているので、頑張ります。
田中 ありがとうございます。瀧口さん。
瀧口 時価総額1,000億円の会社で社員数が1,000人を下る会社は、ほとんど見あたらないですよね。
ということは1000億企業であっても、1000人は採用しないといけないということです。
スタートアップ界隈は、効率よくスモールスタートして、いけそうになったら資金を集めて突っ込むというお作法があります。
社風というのはそんなに急に変わらないのでドライブをかけてるようで、必要以上に効率を重視してしまっている会社が多いように見えます。
田中 それは効率良くやっている、特定のベンチャーを非難しているということでしょうか。
瀧口 非難ではないですが、いまいち乗り切れないのはそういう理由だと思います。効率重視の会社はそれでいいと思うのですが、大きくなるための作法というのは、根本的に違うのではないかと思います。
先日、小倉に行ってきました。小倉は炭鉱と製鉄の町ですが、昔はクラス30人のうち25人は新日鉄関係者という感じだったらしく、新日鉄の創業日は公立学校が休みだったそうです。
街に産業を作るというのは凄まじいことだなとその話を聞いて思ったのですが、最近は雇用を創れば会社は大きくなるという原点に立ち戻り、採用を頑張っています。転職活動をされていらっしゃる方がいましたら、ぜひよろしくお願い致します。
田中 では、最後お願いします。
水野 世界の日本の会社と言えば、トヨタ、ソニーの名前が挙がると思いますが、最近、（ソニーの）盛田さんについて勉強していることもあり、世界のソニーではありませんが、世界のライフイズテックと言われるくらいに、教育の会社の本筋として、最高のサービスを創り届けること、これを目標にやっていきたいと思います。
田中 ありがとうございました。今日は4人の方にいらしていただき、いろいろと話を聞かせていただきました。
今日の講演を経ていつか、「あの時にこんな話をした人がすごい人になった！」という日がくることを願い、これからの皆さんの活躍に期待しています。本日はありがとうございました。
（終）
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／鈴木 ファストアーベント 理恵
【編集部コメント】
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