これまでに配信した、組織づくりに関する議論を総特集いたします。今回は、ICCカンファレンス TOKYO 2016から、「世界で勝負するチーム・マネジメント」の記事を再編集して4回シリーズでお届けします。
組織づくり特集2（その2）は、世界で活躍する人の人材要件や、ダイバーシティを持った組織のマネジメントについて議論しました。ぜひご覧ください。
ICCカンファンレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級の招待制カンファレンスです。次回ICCカンファレンス FUKUOKA 2017は2017年2月21〜23日 福岡市での開催を予定しております。
登壇者情報
2016年3月24日開催
ICCカンファレンス TOKYO 2016
Session 4C
「世界で勝負するチーム・マネジメント」
(スピーカー)
中竹 竜二
公益財団法人日本ラグビーフットボール協会
コーチングディレクター／
株式会社TEAMBOX
代表取締役
本蔵 俊彦
クオンタムバイオシステムズ株式会社
代表取締役社長
山口 文洋
株式会社リクルートマーケティングパートナーズ
代表取締役社長
(モデレーター)
彌野 泰弘
株式会社Bloom&Co.（株式会社ブルーム・アンド・カンパニー）
代表取締役
その1はこちらをご覧ください：世界に出る日本人は失敗から学ぶ「グロース・マインドセット」を持て【SP-OD2 #1】
彌野 山口さんのところは海外に進出する日本の会社として、どういった基準で海外に出す人間を選ばれていますか？
また、過去に海外に送ったけれどもうまくいっていない人達や、逆に思ったよりもうまくいった人など、そのあたりの人材要件はあるのでしょうか？
リクルートが考える海外人材の要件とは？
山口 僕が海外に出て、自分がやっているチャレンジも、M&Aをした関係も見る中で思うのは、リクルートは採用の入り口で、グロース・マインドセットのメンバーを大勢採用しているということです。
ポジティブ×グロース・マインドセットだけではなくて、ネガティブ×グロース・マインドセットも含めて、そのバランスをとっている会社なのかなというのを改めて感じました。
その中で、リクルートがM&Aを中心にしながら海外に出て行く際には、試行錯誤しながらも何か新しい価値創造を推進してきた人が、ある期間それをクレジットとして貯めて、その人が国内のチャレンジにとどまらず、何が何でも海外に行きたいんだというかたちで実現します。
M&Aにおいても、自分がリーダーとなって、M&A先の企業の経営陣や社員を人間力によって巻き込み、お金の面ではなく、一緒にビジョンを実現しようよという合意によってM&AがDoneするのかなと思います。
そしてその人がトップとして乗り込んで企業経営する中で、社員のコミットメントや当事者意識が高まります。他の会社よりもM&A件数自体は少ないですが、その成功確率では、今のところ非常に高い結果を残していると思います。
そして、リクルートという会社は、日本企業っぽくなく、もしかしたら欧米企業に非常に近い企業カルチャーを持っているのかなと感じ始めています。
「個の尊重」という経営理念を掲げていますが、例えばダイバーシティー・インクルージョンとか、女性活躍とか、働き方の進化も含めて、日本の中ではパイオニア的であるように思います。
そこに、日本人と外国人の差を感じさせないようなコミュニケーションの秘訣があるのだと思います。
更に、リクルートは非常に結果主義の会社で、欧米のジョブディスクリプションのように、仕事の内容を結構明確に定義するんですね。
これも、M&Aの際に、「日本企業の働き方カルチャーを相手側に押し付けるのではなく、お互いのいいとこ取りでいこう」というというスタンスを持ったPMI(Post Merger Integration 企業買収後の経営統合)をします。
ですから、買収した後の一年間、外国人メンバーも含めてマネジメントする中で、日本でメンバーマネジメントした時とあまり差を感じなかったなというのが正直な感想ですね。
彌野 マネジメントする側は感じないけれど、例えば買収された側の企業で、外国人の人間はどう思っているんでしょうか？
日本企業に買収されたな、日本の企業だなと思ってるのか、あるいはあまり変わらないなと思っているのか、その辺のところを見られたことはありますか？
国籍・人種などのダイバーシティ（多様性）をいかにマネジメントするか？
山口 それに関しては、今クイッパー（Quipper）という会社を経営する中で、経営陣が全員日本人であることを少し課題に感じているところです。
もともと英国法人で立ち上げた時点で、CEOもCTOも日本人で、今も経営陣4人が全員日本人です。マネージャーを含めると日本人比率が約7割なので、下から見ると、日本人中心でやっているよねという空気が若干あります。
それを乗り越えるために今取り組んでいるのは、英語を中心としたマネジメントと、メンバーに話をする際に、日本人が主という感じを出さないようなコミュニケーションの仕方です。
その他には、ダイバーシティー(多様性）も含めて日本人以外の積極的な採用と、キャリアアップを率先的にしていています。ちょうど一年後くらいには社員比率における日本人の割合が約15パーセントになる予定ですが、マネジメント比率も半分くらいに引き上げていくことが、目下の自分のミッションだと思っています。
（ICCカンファレンス KYOTO 2016登壇時の写真）
彌野 素晴らしいですね。日本企業で、海外に行くんだけれど従業員のほとんどは日本人みたいなことはよくあると思います。ラグビーの日本チームも今回は結構外国人が多いそうですね。
日本人と外国人の比率はだいたいどのくらいがいいのかと議論されることもあるようですが、ちょうどいいバランスというのはあるのでしょうか？本蔵さんいかがですか？
全員が外国人というのも大変だと思うのですが。
本蔵 先程ダイバーシティ（多様性)という言葉がありましたね。弊社は日本の技術ではありますけれども、組織は本当に多様性に富んでいます。
まず国籍からいっても、シリコンバレー採用をしても、中国国籍だったり、ブルガリア人、ニュージーランド生まれのイギリス人、スペイン人だったり、とにかくいろいろな人がいます。
多様性という意味では、我々はDNA解析装置を作っていますけれども、半導体を使うので、半導体のエンジニアだったり、ライフサイエンスのエンジニアだったり、プログラマーだったり。
そして年齢も、60代もいれば20代もいるという、カオスのような感じになっています。ですので、割合を決めて最適化するというよりは、自分があるいは会社が成し遂げたい目標を実現できる技術と能力を持っている人をとにかくかき集めている感じです。
それをマネジメントするのが、もちろん（自分の）役割になります。
先程も、ダイバーシティについてのお話や、人間の2つのタイプについてのお話がありましたけれども、多様性のマネジメントと、グローバルにいくという今回のテーマはほとんど同じだと思っています。
逆説的だと思うのですが、多様であればあるほど、シンプルな原則がないと対応できないのではないかとすごく感じています。
例えば日本はこうなので、日本の技術者がこう言っているときは日本のマインドセットでやり、米国のメンバーが言っているときはこうやり、とやっていると、八方美人にとられてしまいますし、結局まとまらないんですね。
ですので評価という観点も、もちろんスポーツであれば努力をするとか、長期間かけて育成をするというところまで考えれば、努力の跡を認めていくというのはあるのですが、我々は本当にシンプルで、結果だけですね。
いわゆるフィックスト・タイプの方が、努力しているグロース型よりも成果を出せば、それはもう評価として認識するという極めてシンプルなやり方です。
もともとのご質問は割合ということでしたが、最後の最後は、チームが成し遂げたいこと、スポーツであれば勝つということ、会社であればそれなりの目標があると思うのですが、それを成し遂げるためにどこで戦うかということになります。
我々がシリコンバレーにいるというのは、そこに人材がいるからで、そこに強いチームを作るために行っていますけれども、そこからスタートしてできる限りシンプルに、余計なものは入れず、やりたいことにダイレクトに繋がるような評価や組織やマネジメントスタイルを徹底してやるようにしています。それが我々の会社のスタイルです。
彌野 先程山口さんが仰っていた、15パーセントくらいというのは、日本人の比率としてかなり少ないと思うんですよね。
ある方の言葉を引用すれば、「グローバルという国はない」ということですよね。グローバルとはいろいろな国の人達が集まっていることであると考えると、日本人がマイノリティーであるくらいがちょうどいいんじゃないかなという気がしています。それについてはいかがですか？
日本人と外国人の構成比率を意識する必要はあるか？
中竹 去年のワールドカップラグビーなんかは3分の1が外国人で、ダイバーシティがあるといえばそうですが、ベテラン勢も多く、実はあそこにいた外国人の殆どがいわゆる僕らの世代で、僕からすれば、あれは日本人ですよね。
逆に若手の選手達の方がちょっと世代間ずれで、我々の感じで言うところの日本人ではないんですよ。だから外国人かどうかという表面的なこと、いわゆる出身国のダイバーシティは僕の中ではあまり関係がなくて、それよりも、先程仰っていたように、シンプルなものを繋げることで成果が上がると思っています。
エディジャパンの時には、とにかく「忍者ボディ」、「サムライアイズ」、つまり、忍者のような体で、サムライのような目をもって素早いプレーとハードワークをするという目標が一つありましたが、ダイバーシティになればなるほど、シンプルに何を握っているのかが大事になってくるなというのはすごく感じましたね。
今回のチームには外国人もいるし、実は世代も、同じ年齢でも個性はバラバラなんですよ。面白いのがやっぱり、九州出身か、関西出身か、関東出身かでやっぱり大分変わりますし、ポジションによっても全然性格が違うんですよね。
これは結構いい言葉だなと思っているんですけれど、「Action always beats reaction」という言葉があるんですよね。分かりますか？
リアクションは大事なんですけれども、アクションは常にリアクションを陵駕するという言葉です。
（ICCカンファレンス KYOTO 2016登壇時の写真）
要するに、日本人のように小さな民族は、海外のデカい相手に勝つには、相手が何かしてきたからこうかわそう、というのではなくて、相手に関係なくまずこちらが仕掛けて、相手がリアクションする前にもう一度アクションするという、このトリプルアクションとでもいいますか、とにかく先手先手を打つということが大切です。
様子を見て様子を待って、相手がこうきたからアジャストしていくというのはもうあり得ないよ、ということを一番大切にして今チーム作りをしていて、その中にはかなりダイバーシティが出てきましたね。
同じ世代で同じ日本人ですけれども、アンダー20には少しずつダイバーシティが出てきましたね。
山口 僕も、外国人の比率は全く意識したことがないですね。僕は経営陣や、マネージャー陣や、会社全体のチームを、ラグビーやサッカーのようなスポーツチームに例えているんですね。
経営陣も金太郎飴のように皆同じではダメで、サッカーのベストイレブン的なメンバーの役員勢にしなければいけないと思っていて、どういう人にどういうポジションをあてるかということを考える際には、人種は全く考慮する意味がないと思っています。
僕が一番大事にしているのは、僕らのビジョンやミッションや成し遂げたいものに対して、自分の人生の一部をかけても一緒にやってみたいと思ったり、僕らが求める行動規範に人種の壁を越えて共感してくれるメンバーがどこまで集まるかということです。
その人達にシンプルなゴール設定とシンプルなルールを課すのです。
その他には、僕は最近、関係の質作りに対して非常に気を払っています。それはどうしてかというと、全世界5拠点でグローバルなチームマネジメントをしていると、日々非常にバーチャルなコミュニケーションになってしまうからなんですよ。
各国内ではFace to Faceのリアルなコミュニケーションがありますが、国をまたいだマネジメントのツールは、非常にバーチャルなテレカンです。
テレカンだとリアルなコミュニケーションがなかなか難しいと思っているので、2ヶ月に1回くらいはどこかしらの国に行って、一週間たっぷり、経営陣を集めてマネジメントをするとか、あとは3ヶ月に1回は、150人のメンバーをバーチャルながら同じ時間帯で1時間から1時間半集めてキックオフミーティングをやったりしています。
僕らが全世界がつながって一つの仕事をしているんだというような雰囲気を出すということが一番のポイントかなと思っていて、そこに人種はないなという風には最近感じていますね。
彌野 カルチャーとしては、日本のカルチャーというよりは本当に多様性のあるカルチャーというのをまず築いて、シンプルなゴール設定とシンプルな評価軸できちんと評価していくということなんですね。
（続）
編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／Froese 祥子
続きは 「準備と緻密さで世界に勝てる」日本人の強みとは何か？ をご覧ください。
【編集部コメント】
続編(その3)では、世界から見たときの日本人の「強み」と「弱み」や、個性にあったゴール設定の仕方等について議論しました。スポーツ×ビジネス異色の対談を是非ご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。
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