DeNA流 3,000人規模の自走する組織作りをサポートする、3つの人材開発ツール | 【ICC】INDUSTRY CO-CREATION

6.DeNA流 3,000人規模の自走する組織作りをサポートする、3つの人材開発ツール

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ICCサミット FUKUOKA 2020 先進企業のデータ活用経営を徹底解剖(事例研究:セプテーニHD / DeNA)の全文書き起こし記事を全7回シリーズでお届けします。(その6)は、属人的人事の限界を超えた規模で、組織の自律的開発をするためにDeNAの崔さんが活用している3つのツールを紹介します。ぜひご覧ください!

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ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回250名以上が登壇し、総勢900名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。 次回ICCサミット KYOTO 2020は、2020年8月31日〜9月3日 京都市での開催を予定しております。参加登録などは公式ページをご覧ください。

本セッションは、ICCサミット FUKUOKA 2020 プレミアム・スポンサーのビズリーチ様にサポートいただきました。


【登壇者情報】
2020年2月18〜20日開催
ICCサミット FUKUOKA 2020
Session 4A
先進企業のデータ活用経営を徹底解剖(事例研究:セプテーニHD / DeNA)
Sponsored by HRMOS(ビズリーチ)

(スピーカー)

佐藤 光紀
株式会社セプテーニ・ホールディングス
代表取締役 グループ社長執行役員

丹下 大
株式会社SHIFT
代表取締役社長

崔 大宇
株式会社ディー・エヌ・エー
執行役員 ヒューマンリソース本部 本部長 兼 コンプライアンス・リスク管理本部 本部長

(モデレーター)

多田 洋祐
株式会社ビズリーチ
代表取締役社長

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最初の記事
1. データを活用して「従業員体験」を向上を図るのは、経営の仕事である

1つ前の記事
5.組織開発には、大局を捉えるサイエンス+「匂い」を捉える施策が必要(DeNA崔さん)

本編

 今日のテーマに関連して具体的にやっていることとして、「各種サーベイデータ・HR Tech関連情報も、中央から管理せず、部門で内省させる」があります。一体どういうことかについてお話しします。

例として、2019年に内部で開発したツールを3例ほどお示しします。

自律的に人材開発をするための3つのツール

 人材のコンディションをモニタリングするパルスサーベイ(※)などがいろいろありますが、それを人事が中央管理することはこの会社の規模では結構厳しいですし、自走的に良くなっていく気がしません。

▶編集注:従業員満足度を計測する意識調査。簡単かつ短時間で回答できるアンケートを、短期間に繰り返し実施することで、問題を早期に把握して解決にあたることができるため、従業員エンゲージメントを高めるとされる

そこで自律的に人材開発をするためのツールとして、サービス名を覚える必要はありませんが、「flow」という社内サービスを作りました。

また、360度評価は当然重要だという認識はあると思いますが、そうではなくて、360度フィードバックにして、とにかく人材育成の側に振ります。

DeNAにはいろいろな事業があるので、特にエンジニアは、クロスジョブとして主務とは別に兼務でいろいろなところを手伝うことがあります。

その業務をどのように評価するのかということは、大きな命題ではないものの細かいオペレーションが非常に多く付きまとうものです。

どのようにするか考えた結果、人事でそれらの情報を集約するのではなくて、兼務先の働きぶりを、容易に自分のメンバー評価に反映できるようにするという思想で、「Refine」を作っています。

とげのある言い方になってしまいますが、大体この左側は、人事が仕事のための仕事になってしまっている傾向があります。右側の方が重要だと思います。

この規模になってくると、事業を永続的にドライブする仕組みを仕掛けていくのが、良い人事だと私は思っています。

「握手したら異動が成立」を助けるツール「flow」

 具体的にこの3つのツールについて説明します。

例えばこれは、内製のパルスサーベイで、月報に近いものを内部で作っています。

メンバーにやりがいのスコアを1から7で付けてもらい、さらに今月の振り返りをしてもらいます。

基本は、メンバーが自己成長するためのツールを作るという考え方です。自律・分散の精神で、これはいわゆるフィロソフィーです。

テクノロジーの前にあるフィロソフィーなので、主眼はHR管理ツールではなく、あくまでマネジメントツールです。

同部門のマネージャー同士が、タレントのクロスレビューを実施できるような権限を設定しています。この辺りはセプテーニさんと似ているところがあるかもしれないです。

バイネームの項目にいくと、1 on 1のログが記載できて、この人にはこのスキルがあるということがタグで管理されていて、タグ一覧から、例えばこのスキルを持っている人が欲しいということで、部門間で異動したりすることがあります。

DeNAでは異動差配を、人事がやっているものもありますが、現場に任せているものもあり、「握手をしたら自動的に異動が成立」ということをやっています。それを補助することで、とにかく自走させまくるという考え方が、その1の「flow」になります。

評価ではなくフィードバックのツール「Gifts」

 その2の「Gifts」というのは、内製の360度フィードバックツールで、360度評価ではないのです。

強み、弱み、前回からの変化をマネージャーが認識できるように分かりやすくすること、評価ではなくフィードバックなので点数は控えめに、誰が言ったかではなく何を言ったかなので回答者の表示は控えめにということで、これもやはりプロダクトの思想なのです。

「自律する組織づくり」ということがテーマなので、それに沿ったプロダクトを、ツールにおいても作っているということです。

例えば、思想はやはりフィードバックなので、マネージャー一覧画面でスコアなどを出すべきではないという思想があります。

フィードバックというのはギフトであり、ギフトに対してはお礼をするのが普通でしょうから、このお礼機能は絶対に付けたいということになりました。

また、前回との変化をビジュアル的に際立たせて内省のきっかけにしてほしいので、N乗係数というものを掛けて、レーダーチャートを大げさにすることによって、自分の変化量を大きく見せる工夫をしています。

兼務の評価を収集するツール「Refine」

 最後の「Refine」に関しては、兼務が増えてきたためその評価・査定が複雑化していることから、各上長が責任を持ってリファレンスを収集することで自律してほしいということで、簡単にリファレンスを取れるようなツールを作って最終評価につなげています。

これもまた、自律した組織づくりという思想にのっとったデータ活用ということです。

「HR Techは良いとして、データをどう活かしているんですか?」という点についてお示しします。

最終的にどう経営につなげるかという観点も含めて、基本的には、各種ツール群から見えてくるデータとHRBP(※)からの定性情報、これが実はものすごく重要ですが、これらがほぼ全てであり、これらを基に取締役とも議論しています。

▶編集注:HRビジネスパートナー。経営者・事業責任者の戦略的パートナーとして人と組織の面から事業成長を促していくための戦略立案・実行を担う

これらとは別に、組織状況サーベイというものを年に2回行っていますが、大体定性情報通りの結果が出るので、僕は確認用として見ています。

少しぼかしてありますが、全部門が縦に並んでいて、横に、自分のやりがい系、上長のリーダーシップ系、組織状況系、そしてDeNA Qualityという行動規範があり、それぞれの状況が示されています。

青は良くて赤は悪いという、ヒートマップのような感じで使っています。

(続)

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続きは 7. 人事未経験、エンジニア出身のDeNA崔さんが人事責任者に就任した理由【終】 をご覧ください。

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編集チーム:小林 雅/浅郷 浩子/フローゼ 祥子/戸田 秀成

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