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ICCサミット FUKUOKA 2020 先進企業のデータ活用経営を徹底解剖（事例研究：セプテーニHD / DeNA）の全文書き起こし記事を全7回シリーズでお届けします。最終回は、人事未経験の崔さんが、HR責任者に就任したいきさつが語られます。「事業を作れ」に「人事が大事」と崔さんが答えた理由とは？ ぜひご覧ください！
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ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回250名以上が登壇し、総勢900名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。 次回ICCサミット KYOTO 2020は、2020年8月31日〜9月3日 京都市での開催を予定しております。参加登録などは公式ページをご覧ください。
本セッションは、ICCサミット FUKUOKA 2020 プレミアム・スポンサーのビズリーチ様にサポートいただきました。
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【登壇者情報】
2020年2月18〜20日開催
ICCサミット FUKUOKA 2020
Session 4A
先進企業のデータ活用経営を徹底解剖（事例研究：セプテーニHD / DeNA）
Sponsored by HRMOS（ビズリーチ）
(スピーカー)
佐藤 光紀
株式会社セプテーニ・ホールディングス
代表取締役 グループ社長執行役員
丹下 大
株式会社SHIFT
代表取締役社長
崔 大宇
株式会社ディー・エヌ・エー
執行役員 ヒューマンリソース本部 本部長 兼 コンプライアンス・リスク管理本部 本部長
(モデレーター)
多田 洋祐
株式会社ビズリーチ
代表取締役社長
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※この議論は前・後編2つのSessionで行われました。SHIFT + お悩み相談会編をお読みになりたい方はこちらへ
▶【一挙公開】先進企業のデータ活用経営を徹底解剖（事例研究：SHIFT + お悩み相談会）（全6回）
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最初の記事
1. データを活用して「従業員体験」を向上を図るのは、経営の仕事である
1つ前の記事
6.DeNA流 3,000人規模の自走する組織作りをサポートする、3つの人材開発ツール
本編
崔 人材開発の各ツールから見えてくるデータや、HRBP（※）から吸い上げる定性情報から基本的にサプライズは少なくて、把握している「匂い」と大体同じなので、私自身は確認的位置付けにしています。
▶編集注：HRビジネスパートナー。経営者・事業責任者の戦略的パートナーとして人と組織の面から事業成長を促していくための戦略立案・実行を担う
データを用いたPDCAは、もちろん空気を吸うようにやっています。
ただ、事業インパクトを左右する人・組織関連の因子に関しては、特に規模感の小さい会社では共感していただけると思いますが、結局マネージャーの性格や、リーダー同士の相性、経営層への不信感あるいは信頼感などの方が、事業に与えるインパクトが大きいと感じています。
人事データで「匂い」を確認することがあっても、人事データからロジックで施策を行う経営というのは、突き詰めていくと難しいと思います。
このバランスをうまく取りながら、DeNAという比較的大きな会社をハンドリングしているという状況です。
事業の現場感をHRのツールに落とし込む
多田 ありがとうございます。2年でここまで整えたという感じでしょうか？
兼任業務などのリファレンスを取れる「Refine」のようなツールは元々あったのでしょうか？
崔 なかったですね。プロダクトは、今年に入ってからどんどん作っていった感じです。
多田 マネージャーや組織長が自ら率先して使ってくれるような思想で作られたのですね。
崔 そうですね。
私自身は元々事業側の人間で、今でも事業側の人間だと思っていますが、自分たちで何かをやるときに、きちんとメンバーと向き合って、メンバーのコンデションをきちんと把握するということを、各現場では日々やられているわけです。
そこにHRが「こういう感じでやります」と言っても、芯を食っていないな（本質をついていない）という感触がありました。
それならば、現場で起きていることをいかにデータとして整備するか、どのようなデータがマネージャーの助けになるのかという観点で、もう少し自律型に振っていくように舵を切っていったのが、この2年間くらいのことです。
多田 なるほど。佐藤さんから見ていかがですか？「匂い」という新しい言葉が出てきましたが。
チームの「良い匂い」はデータに如実に表れる
佐藤 「匂い」は興味ありますね。
実際に良い「匂い」になってきたというのは、サイエンスから見えてきたデータの変化と、HRBPの方から得られる定性的データも含めた直感のようなものが、組み合わさってできたものなのかなと、今聞いていて感じました。
良い「匂い」がしてきた時に、データ上の変化で気付くことはありましたか？
崔 あります。データにはやはり如実に出てきます。
チームの雰囲気系のスコアがとにかく上がったり、情報がすっと落ちてきて食い違いがないなど、組織としてまっとうな意思決定の体系になっていることを示すスコアは、良い「匂い」がしていると、やはり上がります。
そしてその少し後くらいに、個人のやりがいのようなものが上がってくる傾向があります。
質問の回答にはなりませんが、何を見て良い「匂い」としているかというと、すごく恥ずかしいことを言うようですが、その部署に行ったときに笑顔が多いなど、本当にそのようなことです。
あるいは、これだけ人数が多いと労務系の問題などが出てきますが、それがあの部署は何となく少ないとか、前まで多かったのに少なくなってきているなどといったものです。これも定量化できるかもしれませんが、そのような空気感というか、楽しく働いているオーラがチームに漂っているかなども見ています。
佐藤 それはデータ化しないのですか？ 僕などは、そのようなものも含めて、人の幸せをなるべくデータ化したいと思ってしまいます。
実際に感じられている「匂い」は相当正しい気がします。今伺った幸福度や笑顔、チームの雰囲気など、このようなことは明らかに感じると思うのですが、それはデータにできないのでしょうか？
崔 先ほどの佐藤さんのマトリックスで、ご自身は右側にいらっしゃいましたが、僕も全く同じところにいる人間なので、その考え方はすごく興味がありますし、もっと突っ込んでいきたいところではあります。当然先ほどの組織サーベイも、常に改良を行っています。
やりがいという点は必ずモニタリングしたいと思っていて、組織状況アンケートにおいても、自分が感じた肌感を、このような設問で聞いてみたらどうかというトライアルは、かなり頻繁に行っています。
まだ「これだな」というものが見つかっていないですし、恐らく一つのものではないと思っています。改良を重ねながら見ているところです。少し抽象的な答え方ですみません。
積み上げ型ビジネスは組織状況が反映される
丹下 「結局事業の数字が良くなるために人事はある」ということをおっしゃっていましたが、先ほど示されたヒートマップで、赤いところは数字が悪いのですか？ それとも特に関係ないのでしょうか？
崔 それは、ものによります。積み上げ型のビジネスでは、組織状況が悪いと、やはりあまり売り上げが上がっていかないという感覚はあります。
ただ弊社の場合は、積み上げ方のビジネスが結構少なくて、例えばゲームはエンタメ事業ですし、ヘルスケア事業も今は投資フェーズですので、どちらかというと積み上げ型というよりはクリエイティブ型のものなのです。そうなるとP/Lには直接表れません。
私が信じているのは、積み上げ型のビジネスにおいて組織状況が悪いと、短期的には良くても、恐らく持続はしないだろうということです。
クリエイティブ系の事業では、たとえ(ヒートマップが)赤かろうが、ゲームはヒットするときはするので、直接の因果関係を見るのは難しいです。一方、永続的な観点、あるいはクリエイティビティが本当に発揮されているかという観点では、赤いところはまだ伸びる余地があるのではないかと私は見ています。
丹下 そうすると、経営者的目線では、このヒートマップをもらったときに「どうしようか？」という話になると思いますが、人事としてどのように答えるのですか？
崔 まず、赤のところは明確に特定できていると考えます。
縦軸で見ていただくと、赤と青が非常に多い縦軸があると思いますが、その項目は、平均スコアは高いかもしれませんが、分散が大きいわけです。
ダメなところダメ、良いところは良いということで、これは部署ごとに対処してくださいという解決策になります。
逆に、左の方は赤も青も少ないですが、これは分散が少ない状態なので、全社的に捉える必要があり、課題があれば全社的な課題、良ければ全社的に良いという感じになります。
縦軸方向に青と赤をプロットしているので、全体的に良いかどうかという平均スコアは、実はまちまちなのです。
あくまで分散具合を縦に見ていて、ダメなところに関してはマネージャーを替えるか、HRBPにもっと突っ込んで入っていくように言って、ワークショップをやったりしています。
丹下 この利活用としては、部署ごとのHRBPの人たちが、これを見ながら現場をマネジメントするということですか？
崔 おっしゃる通りです。この資料は、経営会議資料として作ったものでして、これを皆に見せているわけではありません。
皆に見せているのは、今日は紹介しませんでしたが、マネージャーに対してクロスレビューができるような形にひとくくりにしたものです。
それを使って、「円陣」と呼ばれるミーティングを行い、HRBPから客観的に「これはどうなっているの？」と突っ込みを入れながら、マネージャー陣に内省してもらい、マネージャー同士が「こうなっているのは、君のこういうところがあるからじゃない？」というようにやり合ってもらう場を設定しています。
多田 マネージャー同士が、お互いにレビューするのですね。
崔 指摘し合うのです（笑）。
多田 内省を促すということですね。
オペレーション部隊の意識改革
多田 人事が仕事のための仕事をしてしまうというお話がありましたが、私も企業様とお付き合いする中でそのようなお悩みをよく聞きます。
崔さんが2年前に就任されて、人事部内にいらっしゃった方の意識改革でここまで持ってこられたのか、あるいは人事部のメンバー自体を他部署からの異動などで変えてこられたのでしょうか？
事業側にいるからこそ、その視点が持てるのではないかと思います。
崔 DeNAのHRは、事業部出身の人が比較的多いということがまず前提としてあります。
人事というのは、他社さんもそうだと思いますが、放っておくとオペレーション部隊になってしまいがちなのです。
この仕事をやらないといけないからと言って、360度評価をひたすらやって、決まったオペレーションを回すような業務になってしまいます。
事業がどんどん変化していますので、そこに対して打つ手というのは基本的に変わっていくべきですし、それが止まると会社のエンジンが止まるような感覚を僕は持っています。
そこでまず意識改革ということをやりました。
そしてこの右側の、自律的な人材開発にどんどん振っていくときに、従来のやり方に固執している人の中には、当然その過程で辞めていく人もいました。このようにやっていくのだと、やるべき事を明確に定めた上でやってきました。
多田 意識改革とともに、付いてきた方とそうではない方が分かれていったということですか？
崔 そうですね。
丹下 グループ会社もありますが、グループ会社は除外して、本体の方だけが対象ですか？
崔 ほとんどのグループ会社でこれらをやっています。
丹下 共通のツールを提供しているということですか？
崔 まず、出向者に関しては必ずやっています。各子会社についても、「やりますか？」と確認をして「やった方がいいと思いますよ」という形でやっています。
HRがよくなると会社の何がよくなる？
丹下 なぜみんな、受け入れてくれたのでしょうか？ 自分たちの領土に来られるようで嫌がると思いますが、崔さんが強引にやったのですか？
崔 強引ではないですね。これは個別要因があるので難しいところです。
スポーツ事業本部長だった方が今COOになりまして、そのCOOと僕がすごく連携を取っていますので、スポーツ事業にも取り入れようとしたときに、すんなり入っていきました。
丹下 良いことですね。ウチの会社はかなりオペレーショナルな積み上げ型の会社です。その場合は結構機能すると思いますが、DeNAさんはクリエイティブの固まりのような感じがあるので結構難しいと思うのですが、導入していく中で何か発見した事はありますか？
このようにすると数字に結びつくとか、数字ばかり言ってますが（笑）。
崔 数字というのは、具体的にどのようなイメージですか？
丹下 先ほどあったように、ヒートマップが赤くても、ゲームは一発当たると雰囲気が良くなるということがあると思います。
売り上げが伸びれば皆の笑顔が増えると思いますが、「このようにすると伸びる」という法則性のようなものが見えていたら、教えてほしいです。
崔 まだ見えていないです。見えてないので、取締役からも突っ込まれます（笑）。
というのも、HRの組織状況がこの2年間で劇的に良くなっていて、HRの人たちが自主的に事業部の方に提案したりして、活気が出てきている感じがあります。組織状況がものすごく良いのです。
それは何の数字につながるかと言われると、HRはそれほど売り上げ数字に貢献しないのです。
図の下の方に、すごく青が多いセクションがありますが、それよりももっと青い、全部が青というセクションがこの下にありまして、実はそれがHRなのです。
丹下 なぜ良くなったのですか？ 崔さんが来たからですか？
崔 それもあるかもしれませんが（笑）、やはりミッションをしっかり示した上で、とにかく僕は情報の透明化をしました。
取締役と何を議論したかなどを全部下に落として、全部考えてもらっているのです。
そのようなことをすると、皆が自律的に考えて工夫する余地が生まれて、だからこそやりがいが生まれるということがあると思います。
ご質問の件に戻って、では人事が良くなったら会社の何が良くなるのかというと、一見すると分からないのですが、本当に些細なことでも重要な意味があるのではないかと思っています。
例えば、次のようなことが事業部からフィードバックされてきます。
「面接のアテンドをした人事の方が『候補者さんが非常に緊張されているので、こういう感じでアイスブレイクしながら入ったほうがいいと思います』と笑顔で言ってくれて、今回は面接のテンションが上がりました」
このような小さなテンションの積み上げが、事業に対してどれくらいインパクトを与えるのかは分からないですが、DeNAという組織がもしも「少し冷たい」とか「ロジカル」という印象を持たれているのであれば、もっと違うDeNAになっていくという観点、つまり組織文化を変えていくという観点から意味があるのではないかと思っています。
「事業を作れ」から一転、人事の執行役員に
佐藤 その点では、経営陣の方たちが崔さんをHRの責任者に据えた人事というのは、大正解だったと思います。
会社を良くしていく上で、まず人事から笑顔を増やしていくということが、このヒートマップ上にも表れているわけですよね。
DeNAさんは多くの事業をお持ちの企業グループですが、そこでの今回の異動は、何らかのデータ上のバックグラウンドがあってなされたものなのでしょうか？ もしくはご自身が希望されたのでしょうか？
崔 基本的に私以外の、HRが差配する異動に関しては、先ほど申し上げた「シェイクハンズ制度」（Part.6を参照）によって、個人でお互いが握手したらもう異動してよいということで、人事は取りまとめるだけです。
人事としては当然データを見ていますので、実はセプテーニさんに倣って先ほどのマッピングをしています。できれば同じ箱のところや一個隣くらいで考えて、少なくとも箱の真反対のところは相性が悪いことが分かりますし、また評価があまり上がっていないというデータも持っていますので、そのようなことを避けるような工夫は、前提として行っています。
私がHR本部長になったのは、私がHRをやりたいとずっと言っていたからです。
佐藤 やはりそうなのですね。
そのように適性のある人が自分の意思を持っていて、その人の声を聞き取って、今の会社のコンディションに合っている、つまり会社のテコ入れや風土改善には崔さんが適任であるという判断に至り、それが本人の意思をくむことにつながったということですね。
崔 自分のことなので、あまり自分で言うのははばかられますが。
佐藤 それは良い「匂い」がするのも当然ですよね。
多田 崔さんが直接、守安（功さん、代表取締役社長兼CEO）さんかどなたかに言っていたのですか、それとも経営陣がデータとして持っていたり、定性情報としてキャッチしてくれたのでしょうか？
崔 ある意味でタレント管理をされる対象だったという認識はあります。
守安について、どれだけの人がどのような印象を持っているか分からないですが、非常にロジカルですし、事業の数字が上がれば組織などは良くなるだろうという考え方もあります。
多田 丹下さんが先ほど言っていましたね（笑）。
崔 これはオフレコでなくてもよいと思いますが、人事本部長就任前に守安から受けたオーダーは、「事業を作れ」ということです。
やはり会社として大きく育っていってほしいので、事業を当ててほしい、事業に対する嗅覚や能力を生かしてほしい、とにかく事業が重要だと言われました。
私は「いや、守安さん、僕のような人がたくさんいた方が良いのではないですか？」「重要なのは実は組織なのではないですか？」という話をしたら、「いや、まず事業を当ててくれれば、そういう機運も出てくる」と言われて、「いや違います、もう一度言いますが、僕みたいな人が何人もいた方が良いですよね？」と言い返しました。
「いや、事業でしょう」「いや、人事ですよ」「事業ですよ」「人事ですよ」ということを、あるバーでずっとやっていたのを覚えています。
その2週間後くらいに「崔、次は人事の執行役員をお願いします」と言われて「分かっとるやん」と思いました（笑）。
一同 すごいですね。すごくいい話ですね。
組織の人事や風土が数字を作る
丹下 SaaSのセッション（Session 3A「SaaSビジネスにおけるエクイティ・ストーリーとValuationの考え方を徹底議論」）で、KPIやマルチプル云々とあったのですが、結局コバケンさん（シニフィアン小林 賢治さん）が、「その組織の人事やその組織の風土が実は重要で、そこが数字を作っていくから、投資家としてはそれを見たい」という話をしていました。
ですからDeNAさんは、今の状態から、来年か再来年には爆発するかもしれないということですよね。
崔 そうですね。足元は苦境ではあるのですが、私自身は、苦境だろうが何だろうがやるべきことは見えていて、とにかく組織状況が良くなれば、当たる確率は上がるということです。
いかに優れた戦略で、いかに優れたエグゼキューションをやるといっても、組織状況がボロボロだと、恐怖政治で落とすしかなくなります。
DeNAは、クリエイティビティの高い人や自分の頭で考えればきちんとできるような優秀な人間を採っているという自負があります。
そういう人たちに対して、情報流動をしっかり全体に対して浸透させていきながら、良い組織状況にさえなれば、何かが生まれるのではないかという可能性を信じて人事をやっています。
佐藤 そこまで見えているのであれば、経営的視点から、積み上げ型のビジネスポートフォリオにしてしまえば良いのではないかとも逆に思います。
ヒートマップを赤くする（意図的に改善の余地のある状態にする）施策と、それが数字につながるビジネスのミックスを増やすような経営判断がなされると良いのかなと思います。
これは意見で、質問ではありませんが。
崔 それは僕もよく言っている話で、少しうがった見方というか手前味噌になるのですが、DeNAは比較的優秀な人を採用できているので、この状況で組織状況が良くなるのであれば、僕は積み上げ型のビジネスを持ちたいと思っています。
多田 ありがとうございます。ちょうどタイムアップになってしまいました！
トップがデータ活用についてこだわりを持って、人事のトップには事業長クラスの方を据えるのが、今のトレンドかと思います。
後半は、SHIFTの丹下さんが細いデータをお持ちいただいていますので、それを見ながらディスカッションして、後半30分は質問会という形にしていきたいと思いますので、ぜひ明日もお越しいただければと思います。
登壇者のお三方に拍手をお送りください。今日はありがとうございました。
（終)
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編集チーム：小林 雅／浅郷 浩子／フローゼ 祥子／戸田 秀成
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