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「個性的な創業者の経営チームの作り方をズバズバ聞きたい」【F17-6A】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！9回シリーズ(その5)は、ラクスル松本さんに、会社が視る時間軸を変えた「会社改造プロジェクト」についてお話いただきました。。取り組みのきっかけはミスミ三枝匡さんが書いた「あの本」です。是非御覧ください。
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017のプラチナ・スポンサーとして、Motivation Cloud (Link and Motivation Inc.) 様に本セッションをサポート頂きました。
ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。
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【登壇者情報】
2017年2月21日・22日・23日開催
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017
Session 6A
個性的な創業者の経営チームの作り方をズバズバ聞きたい
Supported by Motivation Cloud（Link and Motivation Inc.）
(スピーカー)
真田 哲弥
KLab株式会社
代表取締役社長 CEO
松本 恭攝
ラクスル株式会社
代表取締役
溝口 勇児
株式会社FiNC
代表取締役社長CEO
吉田 浩一郎
株式会社クラウドワークス
代表取締役社長 CEO
(モデレーター)
嶺井 政人
株式会社マイネット
取締役 副社長
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▶「個性的な創業者の経営チームの作り方をズバズバ聞きたい」の配信済みの記事
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【本編】
嶺井 次は、松本さんにお話を伺いたいのですが。
いただいた資料を映しますね。
「速く速く速く」だけでは事業を深められない
松本 弊社でも週2回、先程お話した役員とミドルマネジメントが集まり大体10人で経営会議を行っています。
細かい文字の資料ですみません。
（吉田、立ち上がり壇上で写真を撮る）
吉田さん、後で資料送ります（笑）。
自分自身を含め、直近で一つ失敗したことがあります。
インターネットの会社はスピードを重視し、速くABテストを繰り返し、最適化をして磨き上げる。
このスピードがインターネット事業の肝だと思います。
嶺井 その通りですね。
松本 一方で、弊社の事業は印刷と物流を行なっている。
印刷は製造業という視点で見ることもできれば、サービス業という視点で見ることもできますが、製造業は、基本的には「速く」ではなく「深く長く」なんですよね。
R&Dを行わなくてはならない。
これまでの会社の走り方が、ずっと「速く速く速く」だったのですが、一方で「速く速く速く」だけを行なっていると、事業を深く作り込むことができない。
そこでMBO制度（目標管理制度）という制度を導入しました。
これまでは3ヶ月ごとに会社の目標をセットし、私を含めた全社員が3ヶ月スパンで「次のクオーターにここまでの数字をコミットし、ここまでの結果を出すと」いうことを繰り返していました。
一方、2、3年かけて大きな改革を成し遂げることも必要です。
例えば、Amazonの物流改革は3ヶ月のスパンで取り組みした訳ではないと思います。
弊社はインターネット会社というだけではなく、製造業、サービス業の側面を持っているので、時間軸のセットにおいて会社のリソース全てを3ヶ月という単位でセットしてしまったことで、事業の表面的な磨き込みがされている一方、本質的な価値に対する投資がなかなか行なわれてきませんでした。
これは、役員全員の反省でもあります。
上から下までこの考え方が染み付いていたので、まずこの時間軸を変えるということを去年から取り組み始めました。
ミスミ三枝氏から学んだ会社の時間軸の変え方
松本 会社の見る時間軸を変える。
どう変えるかというと、50%は3ヶ月、50%は2、3年というスパン軸で一つの物事を捉えるということを始めています。
きっかけは、ミスミという機械加工製品を作るメーカーさんの、三枝匡さんという方が書かれた「V字回復の経営」という本です。
嶺井 はい、有名な本ですね。
松本 三枝さんがミスミで行った（3枚のシナリオ）改革を、一部アレンジして社内に導入しました。
これは何を行っているか？と言いますと、
（シナリオの）「1枚目2枚目3枚目」という言葉が社内に浸透しているのですが、1枚目では、現実、事実をちゃんと直視しようということ。
自分達の良い所と、悪い所を事実として受け止め、なぜ悪い所が起きてしまったのか、会社の体制、経営批判も含めて1枚目に書きます。
2枚目は、それに対して、どのようなビジョンを掲げ改革を進めていくのか、どのようなスコープで行なっていくのか？
3枚目では、何を行なっていくのか？
「Why、What、How」という言葉を「1枚目、2枚目、3枚目」という言葉にしています。
いくつかプロジェクトを走らせていますが、例えばカスタマーサポートのあり方を2、3年体制で変えていこうとしています。
これまでアルバイトの採用をベースとしてきたので、アルバイトが200名近くいますが、全員社員に切り替えていこうというものがあります。
取り組みはこれだけではないのですが、3年位をかけ、本質的に変えていく予定です。
納期に対するあり方や、物流に対するあり方を、「1枚目2枚目3枚目」で3ヶ月位かけて描き、2年位かけて実行していく。
オーナーではなく現場が会社の将来を描く
松本 いくつかプロジェクトが走っているのですが、その改造プロジェクトのオーナーに役員がなり、実際の運営はミドルマネジメント等の社員が行います。
このリーダーは、ミドルマネジメントだけではなく、現場の誰でも手を挙げることができます。
入社直後の人、新卒社員から、若手～中堅社員まで全員が手を挙げることができ、自分たちで絵を描き、それに対して皆が投票を行い誰がリーダーにふさわしいかをその場で選びます。
1つのプロジェクトに3人が手を挙げた場合は、全員の前で投票を行い1人が選ばれるということです。
これは、ある種経営者育成も兼ねていています。
長い時間軸で自社の事業を見ていく。
「顧客の価値は何だ？」
「競争を本質的に捉え、3年や5年のスパンで考えた時、弊社の事業はきちんと価値を見いだすことができる事業としてきちんと走れているか？」
こういったことを、現場を含め全員が時間軸を長く持ち、事業をセットするということを行なっています。
連続的な事業経営の基盤は全てプロジェクトにあり、オーナーはリーダーをサポートしていきます。
オーナーが絵を描くのではなく、現場が絵を描き、現場ではどうしても次の3年や、長くて1年を見ている所、会社という単位で「2025年までに弊社の事業はどうなっているのか？」「競争環境はどうなっていて、顧客はどう変化しているのか？」というように時間軸を変え、現場の目線をぐっと上げます。
コンサルに依頼をするとこのような提案を受けるのですが、コンサルに頼まず、自分達で描き、自分がコミットし、それを次の2年をかけ自分がリーダーとして人を巻き込んで実行していく。
そのリーダーには採用権等色々なものを渡し、長い時間でコミットし事業価値を作っていく。
役員も含めて会社のリーダーシップを作る仕組みとして、このようなことを行なっています。
嶺井 目線を合わせ、さらに目線を上げているということですね。
面白いですね、ありがとうございます。
(続)
続きは 「本読み合宿」で経営チームの相互理解を深めよう をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／横井 一隆／鎌田 さくら
【編集部コメント】
「V字回復の経営」はじめ、ミスミ三枝さんの「三部作」は、私も戦略コンサルタントになる際に読みました。ICCパートナーズ代表、小林は学生時代に読んだそうです。意識の高さに違いが出ました（榎戸）
他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。
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