【喝!】大企業は若手人材全員に年間数千万円の教育投資すべし【F17-6C #7】 – 【ICC】INDUSTRY CO-CREATION

【喝!】大企業は若手人材全員に年間数千万円の教育投資すべし【F17-6C #7】

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「AIやデータの活用が企業経営を変える」【F17-6C】セッションの書き起し記事をいよいよ公開!9回シリーズ(その7)は、AI/データをどのように人事マネジメントや人材育成に活かせるか、といった点を議論しました。注目のHRTech領域の議論です。是非御覧ください。

ICCカンファレンス FUKUOKA 2017のプラチナ・スポンサーとして、IBM BlueHub(日本アイ・ビー・エム株式会社)様に本セッションをサポート頂きました。

ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。


【登壇者情報】
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017
2017年2月21日・22日・23日開催
Session 6C
「AIやデータの活用が企業経営を変える」
Supported by IBM BlueHub

(スピーカー)
麻野 耕司
株式会社リンクアンドモチベーション
執行役員

上野 勇
株式会社セプテーニ・ホールディングス
取締役

北川 拓也
楽天株式会社
執行役員

馬場 渉
SAP バイスプレジデント カスタマーエクスペリエンス担当 兼 SAPジャパン Chief Innovation Officer(当時)

(モデレーター)
山内 宏隆
株式会社HAiK
代表取締役

「AIやデータの活用が企業経営を変える」の配信済み記事一覧

【前の記事】

【本編】

山内 今までお話ししてきたデータの使い方は、戦略を立てるという面では有益である一方、ぜひ人事プロフェッショナルのお二人に、人を育てるという観点でのデータの活用についてお伺いしたいと思います。

アセットとグロース、この2つで投資なり何なりはできると思います。

そのアセットを最大限使うという話はこれまで出てきましたが、逆にフィードバックを行って人を成長させるためのデータ活用というのは、どのくらいやられているものなのでしょうか。

麻野 例えばマネジメントなどもそうですよね。

経営者からよく、「うちはミドル層が全然マネジメントができなくて」というような相談を持ち掛けられるのですが、何ができていなのか、どれくらいできていないのか尋ねると、経営者の感覚でしかなく、ほとんどの場合は具体的に見えていないんですね。

マネージャーがどのくらいマネジメントできているかということを、部下、同僚、上司などからデータを集めて、フィードバックしてあげると、何となくマネジメント上手くいっていなかったけど、これをこれくらいやればこれができるようになるのだということが見えるようになります。

個人のデータを本人にフィードバックすることにより、育成や成長にもつながるというのはあると思います。

マネジメント層にデータでフィードバックする

山内 因数分解されて、かつ可視化されるだけでずいぶん議論のクオリティが上がりますよね。

精度が上がるという印象があります。

麻野 そうですね。

今まではマネジメントが定性的に働いてきたので、一生懸命に頑張って何となくやれるようになったけれど、本当にできているのかどうかの成果測定がされないと、マネジメントスキルの向上が段々、後回しになっていってしまいますよね。

そういう形で、数字で検証していくというのは、成長につながると思います。

上野 我々は半年に1回、組織内で個人のレピュテーションを取るということをやっています。

その結果、できている、できていない、段々よくなっている、というようなデータは得られるのですがただ、それがなぜなのかというところを突き詰めていけるよう、今ちょうど研究を進めているところです。

これはまだ未来の話ですが、恐らく、個人に対してのアプローチは、やはり教育が非常に重要になります。

重要だという前提で、どういう教育をどういう人に、どういうタイミングで与えるか、これを今定義にかかっているところです。

つまり、人材育成の個別化、アプローチを極めて個別化させていくような、準備を今進めています。

山内 そこまでやると、個別化の効果がかなりありそうですね。

上野 そうですね。

それが合うか、合わないかは結果になるわけですが、検証を繰り返しますので、そういう意味では精度は次第に上がっていくのではないかなと期待しています。

山内 ありがとうございます。

「スタートアップ的人材」(若手)に投資すべき

馬場 せっかく今日はスタートアップの方々が多いので、一言申し上げたいのですが、人への投資を企業の投資と同じような文脈で考えた時に、大企業にしても、スタートアップ企業にしても、「スタートアップ的人材」に投資していないように感じています。

つまり、アーリーステージの人材には投資せず、幹部育成がどうだ、サクセッションがどうだという議論に見られるように、ある程度できあがった人材への投資が多いように思います。

本当のド素人の、シード・フェーズの人間に投資していますかといえば、あまりしていないのではありませんか?

我々はいわゆる大企業ですが、新卒の未熟な人材を連れてきて、年間5,000万円を投資して教育するというように、やり方を変えたんです。

いわゆるスタートアップ投資のようなものです。

既にでき上がった10年、15年の経験を持つラインマネージャーに投資して、次はバイスプレジデントだというような教育もある程度は続けますが、それよりも、ド素人のシード・フェーズの人間に、バーンと投資することにしました。

当然退社する社員もいますし、芽の出ない人材に5,000万円使ってしまったということになる可能性もあります。

それでも、化ける社員は化けますので、いわゆるライフタイム・バリューは非常に高いと判断し、そのようなやり方に変えました。

麻野 投資対象となる人材は、どのように見極めるのでしょうか?

馬場 全員です、全員。

麻野 全員を対象としているんですか。

馬場 とにかく新卒を採用し、世界中から300人くらいの新卒をカリフォルニアに送り込みます。

何十ヶ国もの人たちの間でガーッと揉まれたら、(電子レンジのように)チーンと、6ヶ月後にはとんでもない人材ができ上がります。

北川 スタートアップ的人材になかなか投資がされない理由についての私の仮説ですが、安定した利益を出せる環境においては、それなりにリスクが取り易いと思います。

逆にスタートアップは、不確定要素があまりにも多いですよね。

そういった業界に踏み込んでいる時点で、既に不確定要素だらけです。

ですので、組織内部を回す手段としては、人材も、ある程度安定した、予測可能な形で抱えたいということではないでしょうか。

マーケットも予測不可能、組織内も予測不可能となると、どうしても、事業を進めていくうえで苦しいことが多すぎるのではないかというのが、私の仮説です。

ですので、弊社とか、SAPさんとか、1,000億円規模で利益が出ているところの方が、若手への投資は圧倒的にやり易いと思います。

山内 分かりました、ありがとうございます。

そろそろお時間も迫ってきていますので、会場からご質問がございましたら、受け付けたいと思います。

(続)

続きは 楽天・北川氏が語る「データ・サイエンティストを育てるには?」 をご覧ください。

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編集チーム:小林 雅/榎戸 貴史/戸田 秀成/横井 一隆/立花 美幸/Froese 祥子

【編集部コメント】

SAPの新卒に対する投資額の大きさや想いを読んで、SAP Japanを受けるべきだったか…と今さらどうしようもない想いを抱きました。隣のインターンの横井くんに勧めました(榎戸)

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