旧態依然とした企業から新規事業を生み出すハードルとは?【F17-9B #2】 – INDUSTRY CO-CREATION(ICC)

旧態依然とした企業から新規事業を生み出すハードルとは?【F17-9B #2】

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「事業の柱となる新規事業をいかに生み出すか?」【F17-9B】セッションの書き起し記事をいよいよ公開!8回シリーズ(その2)は、JapanTaxi川鍋さんが、日本交通社内から取り組んできた新規事業の取り組みの成果と苦労をお話しいただきました。ぜひ御覧ください。

ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス FUKUOKA 2018は2018年2月20日〜22日 福岡市での開催を予定しております。


【登壇者情報】
2017年2月21日・22日・23日開催
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017
Session 9B
「事業の柱となる新規事業をいかに生み出すか?」

(スピーカー)

宇佐美 進典
株式会社VOYAGE GROUP
代表取締役社長兼CEO

川鍋 一朗
日本交通株式会社 代表取締役会長/
JapanTaxi株式会社 代表取締役社長

松本 龍祐
株式会社ソウゾウ
代表取締役社長

(モデレーター)

井上 真吾
ベイン・アンド・カンパニー・ジャパン
プリンシパル

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本編

川鍋 旧態依然とした会社は新規事業などはあまりやらないんですよ。はっきり言ってインターネット業界での新規事業とは全く違います。

新規事業なんて10年に1度やるぐらいのものなので、全部自分でやって自分で行動してやめたりしています。

最近、JapanTaxiではむしろ私が置いていかれるぐらいにどんどん勝手にやってしまっていて、ちょっと待ってとか言っているうちに色々進んでしまったりしていますね。

それは今すごく嬉しい状況ですので、そのあたりもお話できれば。

井上 早速、そこについてお聞きしたいんですけど。

川鍋 いきなりそこからいっちゃいますか?

井上 これまで新規事業等に取り組む頻度が少なかった、という川鍋さんの会社(日本交通)ですが、急に変わってきたというのはどのような理由で?

川鍋 ここ2年ぐらいなんですよね。

伝統的企業から新規事業を生み出すハードル

川鍋 JapanTaxiという会社は、元々は30年ぐらい前からあった日交データサービスという会社で、私の祖父がオフコン(オフィスコンピュータ)の時代に、タクシー運転手の給与計算をするために買ったんですよ、新しいもの好きだったんで。

当然それだけではもったいないので、タクシー業界のSIer(システム開発)などそのほか色々なことをやっていました。背広を着てネクタイを締めて朝9時にきちんと来るエンジニアたちが7人ぐらいいて、彼らが5年前ぐらいにアプリを始めたのが最初です。

2年前ぐらいからJapanTaxiに名前を変えて、皆さんみたいなウェブ業界にいるエンジニアを採用し始めたんですよね。

そうしたら、いきなり半年ぐらいで、ジョイントベンチャーを作りたいんですと言われて驚いて、ちょっと待てと、JapanTaxi自体が全く売上も収益もろくに立っていないのにいきなりジョイントベンチャーとは何事かと思って。

でもフリークアウトさんと一緒に、IRISという会社を作り、車載タブレットのデジタル広告を配信しています。

皆さんが東京に帰られると日本交通のタクシーにお乗りいただけていると信じていますが、乗っていただけるとタブレットが付いていて、決済とかができるんですよ。

こういうの絶対できるよな、しかも広告を取りながらと10年前から思っていたんですけど、実行するパワーがなかったんですね。

井上 タクシー業界は非常に歴史の長い業界なので、新しいことを取り組む時に色々なご苦労があるのかなと思うのですが、どのように乗り越えたんですか?

川鍋 日本交通からすると、JapanTaxiは単なるチャラチャラした軍団なんですね、しかも楽しそうにやっているように見える。

昔、先輩から楽しそうに練習するなと言われていました。楽しそうに私服でやっている感じが異質で疎まれている存在だったんです。

でも、やはりタブレットはタクシーに付けなければいけなくて、現場の人が理解してくれないといけない。

松本 オフィスは一緒のところでやられているんですか?

川鍋 それ実はすごく大事なことで、最初は日本交通の本社と同じフロアで始めたんですよ。

だから端の方は私服で、だんだん私服の人たちが増えていって、領土が拡大していくんです。

日本交通の本社は50人ぐらいで、10年前も50人だったんですね。

こちらは1年間で7人から30何人まで増えていき、最初は一緒にやりたいと思ったんですけど、途中からこれはダメだと思って、1階と3階の「スープの冷めない距離」にしたんです。

井上 スープの冷めない距離。

川鍋 そう、服装も違うし、出社時間も変わってきてしまったので。

最初はそれでも来てくれた人は皆、朝8時半から「社是・社訓の唱和」を、「1つ!なんとか…」とやっていたんですよ。タクシー会社ですので。

最初エンジニアの人たちも面白がってやってくれたんですけど、さすがに2か月ぐらいで飽きてきて、「これなんでやらなきゃいけないんですか?」、「だいたい8時半ありえないんですけど」みたいな声が出てきました。

そういう文化の違いがあって、だんだん引きちぎられる思いで、出社時間は10時が良いとか、金髪良いですかとかどんどん広がっていって、タクシー業界的にはありえない感じだったんです。

当然、軋轢も出るんですね。

仕方がないので最後はオーナー権限で、「申し訳ないんだけどこれ赤子なんだ。赤子の手をひねるのは自由だけど、この子たちが将来稼いで俺たちの老後をなんとかしてくれないと外から敵が来てめちゃくちゃにされてしまう。」とか言いながら、ある意味分離しました。

距離感をうまくとりながら、軋轢が出てくるのを1つ1つしっかり対応しています。

今は相当まともというか、皆さんのような純粋なベンチャーに近い形になってきたかなと思います。そこまでは本当に大変でした。今でも大変です。

新興企業の頭脳と伝統的企業の足腰、両方が必要

井上 日本交通の本体から移った方は出てきたんですか?

川鍋 そうですね。元から7人いたエンジニアもそうです。

でも両方必要なんです。

JapanTaxiの頭脳と日本交通の身体が合わさることによって、どちらか一方ではできない価値がどんどん生まれてきます。タブレットとかもアイディアはあったけど、私ではできなかった。

東京だと流しのタクシーが多いので、「アプリ良いでしょ、決済も楽で」と言っても、「そんなこと言っても結局はSuicaだよ」みたいな話になっていたんですね。

アプリに登録して乗ってチェックインすればそこで決済できるようになって、一気に流しの方も取り込めるという、ものすごく大きなUX(ユーザーエクスペリエンス)の進展があったんですね。

それが外部から来た人の力があって、できちゃったというのが驚きでした。

私はできてから初めて理解しました。私の頭なんて旧態依然としたところにあるんですよね。

そういう人がいてくれて辞めないでいてくれて良かったと思いました。正直に言うと、1年前から、遅刻とか態度が悪いとか文化に関することは言わないと決めたんですよ。

なぜかと言うと、それまで言ってきたらエンジニアが何人か辞めちゃったんですよ。

だから、私の感覚ではだめなんだなと痛感したんです。もう46歳ですしね。46歳のタクシー会社経営者に言われたくないでしょう。

自分の会社だからやっていたんですけど、もうダメだと思いました。

金(キム)という女性のCMOとCTOの岩田の2人に、「頼む。君たちの文化でやってくれ。俺はそこは何も言わないから」と、フラストレーション溜まりまくりなんですが、我慢しています。

井上 大きなテーマに戻すと、新規事業を作っていく中では、組織や文化はある程度分けて進めた方がいいということなんですかね。

メルカリとソウゾウではどういうふうに分けてやられているのか興味があるのですが。

情報は開示するが口出しはしない-メルカリとソウゾウ

松本 そこはハイブリットと言うか、今のところオフィスが同じでも問題は起きていないです。

うちも端っこで、増床するたびにうちが端に移るというのを繰り返しているんですけれども、基本的に人事のラインは採用から別です。

たまに異動があるんですけども、どうしてもBI(ビジネスインテリジェンス)がいなくて良いタイミングだから向こうから来てもらおうとかはあるんですけれども、基本的には採用はすべて別です。

ただ、今は単純にシステムの問題で私も含めて全員がメルカリから出向という形にしています。

あと特徴的なのは、社内の色々なアカウント、たとえばSlackとかGoogleのアカウントはすべて共通なので、両者とも情報はすべて見ることができます。

ただラインは分かれているので、見られるけど口出しはしない。

宇佐美 ちなみにメルカリ アッテで採用された人のロイヤリティのポイントは、メルカリに入社したというモチベーションなのか、メルカリ アッテに入ったという方なのか、どちらなんですか?

松本 両方ともオープンになっているので、ソウゾウのプロダクトをやりたいというので来ていますね。

モチベーションとしては「新しいプロダクトが作りたい」というのと「クラシファイドみたいなコミュニティもやりたい」、あとエンジニアは技術的に新しいものを積極的にやっているので「Go言語を書きたい」というモチベーションが主です。

宇佐美 あまりそこには「メルカリに入ったぞ」みたいな気持ちはあまりないんですね。

松本 でも、ジョインしましたというフェイスブックを見ると、メルカリって書いてあることが多いんですよね(笑)。

まだブランドが足りていないなと思っているんですけど。

川鍋 きっとご両親にはメルカリに入ったって言っているよ。

松本 そうですよね。

川鍋 メルカリ自身が、新しいから入ってくる人が多いじゃないですか。

今メルカリからソウゾウに行きたいという人は多いのではないですか。

松本 資金的なことや何をやるかは自由ですが、人をたくさん欲しいというのはメルカリにとっても足りないリソースなので、今のところは自分で何とかしますという形なので自由な異動はないです。

川鍋 メルカリの社員から、僕はソウゾウに行きたいです!というのはないんですか?

松本 たまにありますけれども、メルカリの方もどんどん新しいプロジェクトがあるので。

川鍋 そうか、満たされているんだ。

松本 イギリスの事業をやる時は社内で公募をしていたので。

メルカリは割とグローバル志向の人が多いので今は住み分けがしっかりできているかもしれません。

川鍋 なるほど。

井上 両方とも素晴らしい会社ですもんね。

(続)

続きは アドテクからお茶カフェまで!新規事業で人を育てるVOYAGE GROUP をご覧ください。

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編集チーム:小林 雅/榎戸 貴史/戸田 秀成/横井 一隆/立花 美幸

【編集部コメント】

新規事業を取り組むことを「赤ん坊」に例える川鍋さんのコミュニケーション術が印象的です。経営者が未来を向いても社員が付いてこれなさそうな時、いかにそれを翻訳して伝えるか、という点において非常に勉強になります。(榎戸)

続編もご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。

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