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「事業の柱となる新規事業をいかに生み出すか？」【F17-9B】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！8回シリーズ(その3)は、VOYAGE GROUP宇佐美さんのご経験を中心に、新規事業の生み出し方を議論しました。VOYAGE GROUP社外取締役を務めるJapanTaxi川鍋さんから見たVoyage Groupのお話も興味深いです。是非御覧ください。
ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス FUKUOKA 2018は2018年2月20日〜22日 福岡市での開催を予定しております。
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【登壇者情報】
2017年2月21日・22日・23日開催
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017
Session 9B
「事業の柱となる新規事業をいかに生み出すか？」
(スピーカー)
宇佐美 進典
株式会社VOYAGE GROUP
代表取締役社長兼CEO
川鍋 一朗
日本交通株式会社 代表取締役会長/
JapanTaxi株式会社 代表取締役社長
松本 龍祐
株式会社ソウゾウ
代表取締役社長
(モデレーター)
井上 真吾
ベイン・アンド・カンパニー・ジャパン
プリンシパル
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本編
井上 VOYAGE GROUPは、元々メディア事業をされていて、今はアドテクノロジー事業が売上も利益も大きくなって、まさに事業の柱となっている中で、新規事業を始めたところから育つところのストーリーをぜひ教えていただけないですか。
宇佐美 新規事業にきちんと取り組もうと思い始めたのが2005年、2006年頃だったんですけど、当時組織規模が120人ぐらいになっていて、「ECナビ」という1つのメディアを中心に事業をやっていました。
一方で当時web2.0ブームがやってきて、スタートアップで元気な会社が新しいサービスをスピーディに出してくるという時代でした。
当時の我々、120人ぐらいの規模だと何か新しいことをやろうとすると、部署間の調整が必要だとかミーティングも大勢でやってという形でスピードが遅くなってきました。
新しいことをしようとするためには、より現場に権限を委譲して現場で意思決定できるようにしていかないと難しいだろうということで、事業部制の形にして、1つの事業で最大30人ぐらいを目安に色々な新しい事業を生み出しやすいようにしたのが2005年、2006年ぐらいでした。
アドテクノロジー事業が立ち上がったのは、実はそうやって生み出した事業のひとつがガクンと落ち込んだ2010年頃です。
川鍋 Yショックですか？
宇佐美 そうですね、当時、ヤフーの検索エンジンをカスタマイズしてメディアに提供するというビジネスをやっていたんですけれども、ヤフーとグーグルが提携したことで、ある日突然その事業ができなくなったという電話がかかってきました。
川鍋 怖い。怖い。
宇佐美 それで売上が年間で30億円ぐらいなくなるということがありました。
売上70億円のうち30億円を稼ぐ事業がなくなる
井上 全体の売上はどれぐらいだったんですか？
宇佐美 70億円ぐらいの売上の時ですね。
川鍋 30億円がなくなる？
宇佐美 はい、当時営業利益で5億円ぐらいの頃で、それがなくなるとマイナス5億円ぐらいになるというそれぐらいのインパクトだったんです。
それがあって、役員全員が真っ青になって、やばい、どうしよう？という状況になりました。
ただよくよく会社の財務状況を確認してみたら、当時、会社の現預金として25億円から30億円ぐらいあって、5億円赤字でも5年間は耐えられそうだねという状況だということがわかりました。
川鍋 すごいですね、それも。
宇佐美 そこで気持ちを切り替えて、5年あれば新規事業もどれか当たるだろうと、今までよりもっと積極的に新しい事業を作り出していこうと、様々な事業開発を進めていきました。その中の1つがアドテクノロジー事業で、SSP（サプライサイドプラットフォーム）の事業です。
逆に言えば、他のビジネスはほぼ上手くいかなかったという感じです。
川鍋 全部でいくつぐらいあったんですか？10ぐらい？30ぐらい？
宇佐美 そのタイミングでは10か15だったと思います。
井上 事業部制とおっしゃっていましたが、私の感覚だと事業部制は、ある程度の規模があるから事業部制にすると考えてしまうんですけど、新規事業で芽がない時から事業部制で責任を持たせるやり方にしたんですか？
新規事業を創ることで事業も人も成長させていこう
宇佐美 そうですね、新規事業は新しい部署や子会社をつくって任せていく、ということを行っています。
ネットビジネスだと通常のビジネスに比べてビジネスのライフサイクルが短く、4年か5年ぐらいで1つのサービスがなくなるのが普通なので、現場でスピーディーに意思決定できる方が良いんですね。売上規模が10億円から30億円というビジネスだと、だいたい30人から100人の規模で収まるのが現状だと思います。
もちろんメルカリとか、ある一部のビジネスは1,000人、2,000人という規模に拡大する事業はありますが。
経営者としては、メルカリのようにスケールするビジネスを目指していきたい、とは思いますが、様々な事業機会を捉えて新規事業をつくっていくことで事業も人も成長させていこう、という考え方でした。
井上 ポートフォリオ的な考えなのか、あとアドテクノロジー事業はその中でも一番成長されていて、最初からわかっていた話なのか、やりながらなのか。
宇佐美 やりながらですね。
川鍋 今はお茶までやっていますもんね、緑茶。
宇佐美 そうですね、最近は緑茶を。
喫茶店を作るではなくて…あれ何て言うんですかね。
川鍋 かっこいい、スタバの緑茶版というか。
宇佐美 そういうのを今、三軒茶屋に作っていて、それは将来的にはECにつなげていこうとしています。
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事業領域よりも球数
川鍋 今、私が(VOYAGE GROUPの)社外取締役をやらせていただいているのですが、本質的に「人を軸にした事業開発会社」と定義をされているので、そこに向かう人材を採用するとか育てるとか、とにかく新しいビジネスをやろうという貪欲さがものすごくありますよね。
事業の方向性が意外と何でもありみたいなところが私は正直驚きました。
タクシーだと何でもモビリティの範囲に入るので、上手くいかなくてもなんとなく続けていると、どこかとつながったりするんですよね。
だからあまり撤退はしたことがなくて、とりあえず続けるのが多いですね。
ところがVOYAGE GROUPさんの取締役会に出ていたら、次の柱としてフィンテックだと思うという話が始まって、フィンテック？ 確かに流行ってるよねみたいな議論です。
でも、VOYAGE GROUPさんはフィンテックみたいなギラギラした匂いないんだけどって言ったら、ポイントサービスをやってるんでそれがフィンテックなんですと言われて、相当こじつけてきたなとと思いました。
（会場笑）
でも、それを本当に涼しい顔で、メディア、アドテクノロジーに続く3本目の柱としてやろうとして。
リソースも結構注いで本気でやっていて、海外のフィンテックサミットに急に行き出したり、なるほど嘘から出た誠なのか、と言うと失礼なのかもしれないですけど。
僕はその時すごく勉強になりました。
普通、新規事業は隣の領域が良いとか言うじゃないですか。
井上 そうですよね、新規事業の種の見つけ方という論点だと思うんですけど、普通は自分たちの事業にシナジーがあるかどうかをまず考えますよね。
川鍋 そのセオリー通りに私はやっているんですけど、全然違う飛び地にものを作っていき、真顔で本気でやるのを見て、まさにベンチャーってこうなんだと思って。
そこから球数がすごいんですよね、買収なども含めて。
色々なことやって、最終的にお茶をなぜやっているかというと、1人の役員(青柳さん)がそれに入れ込んでいるからという。
結局こうした新しい事業に入れ込む人が何人いるかということなのではないかな、とVOYAGEさんを見ていて思います。
(続)
続きは 新規事業の撤退は失敗ではなく、ノウハウの獲得である をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／横井 一隆／立花 美幸
【編集部コメント】
VOYAGE GROUPがお茶のカフェを展開していたとは、本記事の編集で始めて知りました！三軒茶屋にある「東京茶寮」、ぜひ行ってみたいです（榎戸）
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