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「イノベーティブなプロダクトを生み出す開発/エンジニアリング・マネジメント」【F17-1C】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！10回シリーズ(その3)は、その2に引き続いて、創業間もない会社がエンジニアを採用する際の方法について議論しました。入社して〇年後のエンジニアは転職を検討しているそうです。是非御覧ください。
ICCサミットは新産業のトップリーダー600名以上が集結する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCサミット FUKUOKA 2018は2018年2月20日〜22日 福岡市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。
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【登壇者情報】
2017年2月21〜23日開催
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017
Session 1C
イノベーティブなプロダクトを生み出す開発/エンジニアリング・マネジメント
（スピーカー）
岩田 和宏
JapanTaxi株式会社
取締役CTO
柄沢 聡太郎
株式会社メルカリ
執行役員CTO（※2017年4月より執行役員VP of Engineering）
平山 宗介
株式会社メドレー
取締役CTO
山崎 大輔
Supership株式会社
取締役 CTO室室長
（モデレーター）
松岡 剛志
株式会社レクター
代表取締役
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最初の記事
【新】イノベーティブなプロダクトを生み出す開発/エンジニアリング・マネジメント【F17-1C #1】
1つ前の記事
優秀なエンジニアを採用するための「種まき」とは？【F17-1C #2】
本編
松岡 （初期の）採用条件は厳しくするべきだし、そのためには1～3年かけてきちんと「種まき」をしておけということですね。
柄沢 そうですね。
今いるメルカリにおいても、実はそのような感じです。
ゼロイチのフェーズで知り合いを集めて5人くらいになり、その次に10人や15人に増やしていくタイミングでどうするかといった場合は、一般的な応募で来る数多な人達からフィルターしていくというのはカルチャー的にも難しいし、技術力もフィルターするのは難しいので、それを合わせるというのは結構難しいのです。
しかし自分が知っている人については、少なくともカルチャーは自分が保証できます。
そして技術も保証できる。
あとはメンバーに会ってもらって合うかどうかなので、まずそういうところから攻めることが必要かなということと、そういう人に転職意識がなかったとしても、1年、2年会っていると、大体どこかのタイミングでそういうタイミングがあるんですよね。
採用したい人のTwitterをチェックする
松岡 心が揺れるタイミングですね。
柄沢 そうそう。
そういう人と2年くらい定期的に話していると、「今の会社が楽しいです」という状態と、「ちょっと最近なあ…」というタイミングが絶対どこかにあるので、“Keeping in touch“し続けています。
平山 弊社でも、最近入ったエンジニアは、本当に1年がかりでしたね。
1年や1年半がかりで。
山崎 最近、ソーシャル採用が結構流行っていて、知り合いからというのが多いですよね。
以前の対談でもあったのですが、直接の知り合いではないけれども、何となくこの人はできるなというのを、皆さんリストとして持っておられるそうですよ。
そして、調子が良い人でも心が弱る瞬間というのがあるので。
僕、最初の5人くらいの時は、Twitterの検索をしまくって、「この人、今のタイミングだと絶対心が弱っているな」というタイミングで結構アプローチしていましたね。
岩田 タイミングは重要ですよね。
山崎 大事ですよね。
ゼロイチフェーズでは、絶対に信頼できる人間でないとそもそも背中を預けられないし、走りながらやるとこちらが死んでしまいそうなので、タイミングは結構大事かもしれないですね。
松岡 そうですね。
私の場合は、昇進して3か月や、入社して3か月や、入社して2年など、幾つかのフラグがあって、そこでアクションを取ることが多かったように思います。
岩田 2年は鬼門ですよね。
松岡 2年は長いですか、短いですか？
岩田 エンジニアにとって、採用から2年後というのは心変わりし易い時期なので、逆にこちらも気を付けないといけません。
松岡 確かにそうですね。
せっかくなので、他の方はいかがでしょうか。
Googleの採用は「今のチームの平均値よりも高い人を雇う」
山崎 採用の条件を厳しくするというのは、やはり最初のフェーズにおいてはもう絶対で、もう一つ僕が大事にしたのが、自分よりいい人を雇おうという努力をすることで、それは結構大事でしたね。
▶︎編集注：前のPartに引き続き「初期のエンジニア採用では採用条件を厳しくするか・入社後育てるべきか」というテーマでお話いただいています。
山崎 言うことを聞いてくれる人を集めるという戦略もあると思うのですが、スタートアップなので、そもそも来てもらうにあたっての動機がない訳ですよ。
ですから、言うことを聞いてくれて、エンジニア能力もバッチリで、色々やってくれるような人が、弊社に来てくれること自体が難しいので、色々と削っていいところだけを集めなければならない訳ですよ。
色々考えた結果が「自分よりも能力が高い人間を雇う」ということで、それをするというのは結構大事でしたね。
Googleがその戦略を取っているらしいのですね。
通常新しくチームメンバーを雇う時は、ある基準値を満たした人を雇うというやり方が一般的な方法だと思います。
つまり、この人はうちの会社にフィットするだろうから雇うというやり方があると思うのですが、初期のGoogleは、今のチームの平均値よりも高い人を雇うという戦略を取っているのですよね。
そうすることによって、チームのクオリティが上がっていきます。
どうしてもあるボーダーを用意して、ボーダーにあう人を雇い続けていると、そのボーダーにどんどんメンバーの能力が収束していくのですが、メンバーの平均値よりよい人を雇い続けるという戦略だと、チームの能力がどんどん上がっていく、あるいは下がらないという形になっていくので、これは結構いい戦略でしたね。
松岡 ありがとうございます。
全体的に、皆さんは採用条件を厳しくする派ですよね。
最後に、どなたか一人だけ、もし入社してから育てるべきという戦略がゼロイチフェーズであり得るとしたら、こんなのがあるのではないかというお考えを持っていらっしゃったりしませんか？
SkillがあってもWillがなければダメ
岩田 JapanTaxiでは、Skill（スキル）とWill（ウィル）という2つの軸で考えています。
Will、つまり、この会社で何かを実現したいといった思いを持って入って来てくれないとやはり長く続かなかったりします。
モチベーションも含めて、そういったことが色々とあったり、カルチャーにフィットしないといったこともあるので、天秤にかけて考えなければいけないので難しいですが。
もちろん最低限のスキルレベルは必要であって、そこをクリアしてなおかつWillが必要です。
このJapanTaxiでこんなことを実現したい、こんなことをやってみたいといったWillが高い人間であることがマストかなと思っています。
そういう人間であれば、今持っているスキルセットが多少少なくても、素養があれば採用するようにしています。
松岡 ありがとうございます。
今そこを掘り始めるとまた15分がマッハで消えてしまいそうですね。
そんな話を投下されてしまいました（笑）
次に進んでもよろしいでしょうか。
(続)
次の記事を読みたい方はこちら
続きは プロダクトリリースに求められる最低限のレベルとは？ をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／横井 一隆／立花 美幸／Froese 祥子
【編集部コメント】
採用したい人のTwitterをチェックしタイミングを見計らうって話は面白いですね。最近あまり合わなくなった友達のTwitterを見ながら「いつ飲み会に誘おう？最近暇そうなだな。しかも人生に迷ってそう」って考えるのと近いんですかね？（横井）
他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。
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