【終】社員育成のための権限移譲はどこまで任せるべきか?【K17-7C #7】 – 【ICC】INDUSTRY CO-CREATION

【終】社員育成のための権限移譲はどこまで任せるべきか?【K17-7C #7】

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「企業の『成長痛』と人材育成」【K17-7C】セッションの書き起し記事をいよいよ公開!7回シリーズ(その7)は、会場からの質問に答え、成長の”気づき”がない人への対処や育成のための権限移譲について議論しました。是非御覧ください。

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ICCカンファレンス KYOTO 2017のプラチナ・スポンサーとして、株式会社リクルートマネジメントソリューションズ様に本セッションをサポート頂きました。

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【登壇者情報】
2017年9月5日・6日・7日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2017
Session 7C
企業の「成長痛」と人材育成
Supported by 株式会社リクルートマネジメントソリューションズ

(スピーカー)
伊藤 羊一
ヤフー株式会社
コーポレートエバンジェリスト
Yahoo!アカデミア 学長

溝口 勇児
株式会社FiNC
代表取締役社長 CEO

吉田 大成
株式会社エブリー
代表取締役

(モデレーター)
天野 徹
株式会社リクルートマネジメントソリューションズ
シニアコンサルタント

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最初の記事
【新】企業の「成長痛」と人材育成【K17-7C #1】

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「1on1ミーティング」を通じて自分を客観視できる環境を与え続けよ【K17-7C #6】

本編

天野 会場からご質問を受けたいのですが、どなたかいらっしゃいますか。

質問者1 BNGパートナーズの藤田と申します。

皆さんにお伺いしたいのですが、教育という観点で、私はいつも「OS」と「ソフトウェア」を分けていて、「OS」というのは人間的なもので、「ソフトウェア」はスキル的なものとした時に、「ソフトウェア」は吸収できるところがあるのですが、「OS」をどのように教育していくかをすごく悩んでいます。

皆さんがおっしゃっていた「気付き」ということに関してはすごく理解をしているつもりなのですが、例えば、どうしても気づけない人がいたらどうすればいいでしょうか。

自分で気付ける人・情報があったら気付ける人・教えてもらったら気付ける人・気付けない人といったランクがあったとすると、ランクごとに役職、任せられる仕事の程度があると思いますが、何をやっても気付きがなく、何も任せられないような人がいた場合、どのよう対処・教育をされてらっしゃるのか、あるいはその時は退職という感じになるのか、その部分を教えていただけますか。

伊藤 これまでに出てきた要素を紡ぎ合わせると、「OS」の部分を鍛えるのはスキルよりマインド的な要素が非常に強いと思っています。

スキルはやればいいけれど、マインドはやはりどうにかして気付かなければいけません。

その気付くための重要な要素は、さっきからずっと話に出ていますが「内省」と「対話」だと思っています。

まず内省させる時間を設ける、そして対話することによって「他人が見た自分」が分かるようになるので、対話や質問を通じて気付くというのを、例えばヤフーの1on1ミーティングもそうですが、Yahoo!アカデミアでも2泊3日でひたすら対話するということをやっています。

それで気付けない人もいますが、そういう人は自然と評価も下がり、何となく切ないよねという状態になっていきます。

そこで気付けば成長していくということだと思います。

会社が何を「正」としているかを明文化する

吉田 僕は会社の育成方針やどういう人を大事にするかということに関しては、基本的に明文化するかちゃんと言うことが大前提だと思っています。

「うちの会社として求めている人はこういう人物です」「会社は機会を与えるけれども、伸びていくか伸びていかないかは個人の判断です」「自ら手を挙げないと機会は与えません」といったことを明確に決めていて、毎回の評価面談でも絶対に言うようにしています。

それに対してマッチしてないということを、マネージャーや私から言うということをしていかないと、会社として何を「正」にしているかが見えてこないので、「会社として正としているのは絶対にこれなので、このポリシーは絶対に変えません」ということを必ず言っています。

それによって自分がそのポリシーに合わないことにどれだけ気づいてもらえるか、そして変わるか、変わらないのであれば自分が環境を変えるかしかないので、マネージャーにとってそういうことが言いやすい環境や、本人にとってもそう思ってもらえる状態を作っていくことが大事だと思っています。

溝口 ロジカルでラショナルな人は伝えたことを大体そのまま理解してくれますが、その素養がない人はちょっと苦しいと思います。

それは多分その人個人の問題というよりは、今までの環境で出会いが良くなかったとか、上司や先輩でそれを気づかせてあげられる人がいなかったということです。

もっと解像度を上げて抽象的な話をすると、解釈は全て判断基準からきており、その判断基準を合わせられるかということだと思います。

例えば、「反省しているのか」と言われた時に、その反省が、ある判断基準で「今この場で申し訳ないと思うこと」である場合においては、多分その場では反省していると思います。

ただ、多分2回目、3回目とミスをやっていて「こんなに繰り返していて、反省しているのか」と話したとします。言っている側からすれば、「同じ過ちを犯さないこと」を反省だという定義を持っているわけですが、ここに判断基準のズレが生じるんです。

色んな事象において積み重ねてズレていってしまっている状態だと思います。

判断基準を合わせにいくためのフィードバック、つまり世間一般の常識やその会社の常識と合わせていく作業をしていかないといけないのですが、先程申し上げた出会いが悪かったというのは、それを教えてくれる家庭や学校での機会が乏しかったということで、そういう意味では僕は社会の問題ではないかと思っています。

私自身は本当に色んな人に怒られてきた人生、厳しく言われてきた人生ですが、そういう意味ではすごく良かったなと思っています。

当時はたくさん悪いこともしましたが、今思えば怒ってくれた方には感謝しかありません。

天野 ありがとうございます、他に質問ある方いらっしゃいます。

育成したい人にどこまで権限移譲するべきか

質問者2 スタディプラスの宮坂と申します、本日はありがとうございました。

気付きを与えるというお話がありましたが、このメンバーを育てていきたい、今後事業リーダーにしていきたいという際に、任せ方として例えばアクションベースやKPIベースで握るのもあれば、もっと戦略・コンセプトレベルから任せてしまうという様々なレイヤー、制約があると思います。

個人的な印象としては、あまり制約してしまうと気付く機会を奪ってしまうのではないかということがあるので、レイヤーを上げていった方が良いのかと思いますが、一方で、(スピード感の必要な)スタートアップで気付きを与えるために待ってあげる期間とどう付き合えばいいのかということがあります。

また、3年後、5年後の組織を見据えた時に今どういう人材を育てなければいけないか等、色々な要素の中で考えなければいけないと思っていますが、そのあたりについてお聞かせいただければと思います。

吉田 レイヤーによって任せられる度合いは違うと思うので、難易度は変えてはいます。

権限委譲という言葉がセッションの最初に出ましたが、権限委譲とは何かということをまず説明します。

部長レベルであれば、使ってもいいコストの付け替えまで考えていいのか、採用の方針を変えるのもありなのかということまで全部説明し、どの範囲まで含めて考えていいのかということを絶対に決めます。

そして、「これを任せます」といった時に、自由気ままにやっていいよというよりは、まず方針を考えてもらい、その方針について一度合意をしましょうという人もいれば、合意もせずにどんどん進めていっていいよという方もいるので、それは難易度によって変えています。

方針さえ決まり2人とも合意できていれば、あとは毎週どのようにレポーティングしてほしいかというところも決めてしまいます。

そうすることによって信頼関係がある中で権限委譲ができます。

必ずルールを決めるということを大事にしているのは、人によっての渡し方を変えているというのが1つ大きいと思います。

また、もちろん全社員には共有するわけではないですが、3年後、5年後にどういう組織になっていて、そこに何人ぐらいいて、というビジョンを僕等は持っています。

その時求められるこのポジションの人はこれができなければまずいというのは常にアップデートし続けていて、このポジションが足りないというのを明確にすることによって採用するのか育成するのかが決まります。

その3年後の組織図を一度描いてみると、僕としては自分の中では整理できていると思っています。

育成のための権限移譲にはエネルギーが必要

伊藤 権限委譲には2つの意味があると思っていて、1つは自分の後継者にしていく時に、自分の分身として働いてもらうという権限委譲、もう1つは育成という意味での権限委譲です。

前者の権限委譲は、PLの結果を出したか出していないかで判断し、出さなかったら登用しない、という、意味刹那的な判断をしていくこともあると思います。

しかし、育成という意味での権限委譲は、要は孫悟空を掌で転がすかのように、マネージャーはその人が今どうなっているかというところを全部認識するぐらいのエネルギーをかけなければダメだと思っています。

「自分でやったら全部できるんだけど、やらせてみよう」ということで上から見て、人によって異なる臨界点を認識し、見ている人が臨界点を超えそうになったり少し超えてしまった瞬間に介入するということを個別にやっていくことが必要です。

そんなことやってられないと思うかもしれませんが、育成という意味での権限委譲はそこまでやらないといけないと思うんです。

だから、マネージメントはとても大変ですよね。

この2種類を勘違いしないようにしないと、やられちゃっているのに放置プレイのままだった、ということが起きてしまいます。

溝口 また抽象度を上げた回答をしますが、「局面評価」だと思っています。

今任せようとしている事業が全社でどのような位置付けか、それが上手くいかなかった時にどれだけインパクトがあるのかというのはすごく重要な要素だと思います。

任せようとしている人材が、100の業務能力が必要なものに対してどれぐらいカバーしているのか、70なのか50なのか、70だった場合残りの30をどれくらいの期間で埋められそうか、あるいはその人の脇を固めるのは一体どういうレベルの人材なのか。

また、会社の体力等も含めてその人材を将来的にどういったポジションにアサインしようとしているのか等、結局こういったものの変数の中で物事を考えていく必要があると思っています。

僕はAIに置き換えられない仕事の1つは、このような判断、変数評価だと思っています。

例えば、「(ソフトバンクの)孫さんはトップダウンの経営者か?そうでないか?」というと、答えるのは非常に難しいと思います。

孫さんがヤフーに出資した時、日本で立ち上げた時、そしてボーダフォンを買収した時はものすごくトップダウンでしたが、今ヤフーの国内事業を見ているかというとそうではないですよね。

一方で、スプリントやビジョンファンドは見ているので、これは部分的に見たらトップダウンで、部分的にみたら権限、責任を委譲していっているわけです。

それは経営者として局面を評価しながら、また任せている人を見ながら最終的に自分の寛容度を決めているのだと思います。

ですから、経営者として、そしてマネージャーとして必要なのは、そこを正しく評価をし、実際にはアロケーションを決めていくことだと思います。

天野 ありがとうございました。

お時間になりましたので、最後に皆さまから一言ずついただいて終わりたいと思います。

登壇者からのメッセージ

吉田 こういう場で話していますが、うちの組織が完璧かと言われたらそんなことは絶対にありません。

僕自身ももちろん完璧な人ではないと思っており、それはすごく大事だと思っています。

僕がやっていることは、自分が認識している会社の課題や、アンケートで皆んなが課題だと思っていること、そして次に何をやるかといったことを全部オープンにしています。

そういう意味では、自分だけに育成・教育・制度設計を押し付けないで、会社で作っていこう!という言い方にしています。

基本的に100点の人間はいないという前提のもと、人材を育成するのか制度を整備するのかを考えていったほうが良いと思っていますし、そういうコミュニケーションや方針を示すことが大事だと思っているので、引き続きそれをやっていきたいと思っています。

そして今日は色々学びがすごく多かったと思っています。ありがとうございました。

溝口 吉田さんと同じく、僕らの会社もまだまだこれからです。

組織などに関しては傷ついた総量がその分知見になると思っています。

私も実はすごく傷つきやすいんです。動物占いを調べた時に、「傷つきやすいライオン」ですごく当たっているなと思いました(笑)

大切なのは、傷つくことから逃げることではなく、誰よりも早く傷ついて、誰よりも早く学習して、そして誰よりも早く立ち直ることだと思っています。できる人は自分を癒す術を持っています。

今日ここにいらっしゃる方は傷ついたことがある方か、あるいは今傷ついている方か、傷つきそうな方が、たぶんこのテーマ気になって来ているんだと思います。

隣に座ってらっしゃるお二人もそうですし、僕もそうですが、みんな傷ついてます。

もし傷ついているのなら優しい言葉はかけられますし、僕は傷ついた時によく見返している格言があります。そういうもので一生懸命自分の襟を正したりしているので、一緒に傷つきながら成長できればと思っています。

今日はご清聴ありがとうございました。

伊藤 やはり「汝自身を知れ」ということは大事だと改めて思い、そしてそのためには行動しないとだめですし、座学だけでは身につきません。

行動して振り返って、気付きをえて習慣化して、というサイクルの中で自分自身をちゃんと知る、自分自身を知り、全部分かっていればそこを改善できるということだと改めて思いました。

そう考えると、明日に向けてのヒントがまた得られたという感じがしました、本当にありがとうございました。

天野 皆さまありがとうございました。

「育成」における要素として経験を通じた気付きの重要性が深められた話しができたと思います。

それではこれで終わりたいと思います、皆さまどうもありがとうございました。

(終)

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編集チーム:小林 雅/榎戸 貴史/戸田 秀成/横井 一隆/立花 美幸/城山 ゆかり

【編集部コメント】

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