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「M&Aによる成長を実現する組織統合マネジメント」【F17-7A】7回シリーズ(その7)は、じげん平尾さんを中心にM&A後の統合プロセスのポイントと、じげんが過去に上手く行かなかった投資のパターンもご紹介頂きました。必見です。是非御覧ください
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ICCサミットは新産業のトップリーダー600名以上が集結する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCサミット FUKUOKA 2018は2018年2月20日〜22日 福岡市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。
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【登壇者情報】
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017
2017年2月21日・22日・23日開催
Session 7A
M&Aによる成長を実現する組織統合マネジメントの秘訣
(スピーカー)
上原 仁
株式会社マイネット
代表取締役社長
留目 真伸
レノボ・ジャパン株式会社 代表取締役社長
/NECパーソナルコンピュータ株式会社 代表取締役 執行役員社長
平尾 丈
株式会社じげん
代表取締役社長
(モデレーター)
青柳 直樹
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最初の記事
【新】M&Aによる成長を実現する組織統合マネジメントの秘訣【F17-7A #1】
1つ前の記事
M&A後のドラスティックな組織変革を成し遂げる秘訣とは？（レノボ・ジャパン留目）【F17-7A #6】
本編
青柳 平尾さん、続いてマネジメントを含め、上手くいく買収後のトランジション（統合プロセス）のようなものがあれば、ぜひご紹介ください。
平尾 お2人の話に本当に共感しています。
やはり、似たようなことは起きます。
先ほど相対的価値と申し上げましたが、「送り込む人員が、送り込まれた側に対してどれほど価値があるのか？」「”大なり”になっているのか？」不等式の仮説を立てながら送り込みます。
私のポジションからすると、私たちから送り込んだ「次元を超える事業家集団」は、あくまでも送り込んだ人員なので、「私は、この社員たち（送り込んだ人員）を全くえこひいきしないので、皆さんの力を私に見せて欲しい」と必ず申し上げます。
ここはとても気合をいれる場面です。（笑）
その時、PMI（M&A後の統合プロセス）として送り込む人材としても「あれ、社長はこっちを向いてくれないのか」となるのですが、そこはフラットに両方を見ています。
今の所、PMIで送り込んだ人材のパワーが強いので、上手くいっているのだと思いますが、場合によっては逆のケースも出てくると思います。
そうなった場合は、逆に買収先の方を抜擢する必要もあると思いますし、送り込んだ人材がワークしなかった場合は出向契約を解除することもあり、流動性を上げることも行なっています。
青柳 これまでもそのようなケースがある？
平尾 あります。
責任者は変わっていないのですが、送り込んだ陣容が入り込めず、組織改革を行おうとしたけれど折れてしまったという社員が何名かいました。
青柳 PMI責任者に対して、難易度が高く手に余る状況の場合、平尾さんはどのように動くのか？
その後の部分をもう少しお聞きしたいのですが。
案件に入り込まなければ上手くいかない
平尾 現状8件のM&Aを実施し、全体の成果としてM&Aをするようになってからこれまでの3年で利益は2倍近く成長しています。
青柳 これすごいんですよ。
じげんさんの開示を見ると、買った会社の売上が倍・利益が4、5倍になっています。
青柳 では、敢えてうまくいかなかったケースについて伺えますか？？
（会場笑）
平尾 そうですね（笑）
このことはあまり外に出していないのですが。（笑）
これは、私たちの体制面が追いついていないということですが、たとえば純投資だった案件がそうです。
青柳 なるほど。
平尾 持分法適用にも入れないくらい、20%弱程を投資した案件なのですが、やはり「投資」は難しいなと感じます。
今日も（会場に）色々なVCの方がいらっしゃいますし、私も上場までの間ジャフコさんに投資していただき、ここまできたのですが、投資は大変ですね。
投資だけでは、経営を変える所までは中々できなかったんです。
問題も分かっていたし、こうすれば良いというアドバイスもしていたのですが、ハンズオンで動かすことが我々にはできませんでした。
統合が中々進まず、バリューも出せず、私たちも入口まで来たけれど入らなかったという状況で、損失はなかったのですが早期撤退させていただきました。
案件に入り込まなければ中々上手くいかないなと感じました。
青柳 「これは違うな」と思った案件も損失は出さずに今に至っているということは、実は負けていないということですね。
すごいです。
平尾 ありがとうございます。
青柳 資本効率という意味でも、B/Sに負担がかかる中で、P/L、株価に影響しないという所での学びがあり、取り組みを中断したという形ですよね。
平尾 はい。優先順位としては100%の買収の方が高いのですが、窓口を広げる目的で取り組んだ案件でした。
ただ、現状の外部環境や体制ではまだワークしづらいのかなと思います。
青柳 体制のような所と、実際に取り組みするM&Aのバランスや、B/S的なレバレッジと、のれんといった話もありましたが、自分たちの体制と、相手の会社の難易度といった所で考えている水準のようなものはあるのですか？
PMIは起業した時と同じ感覚を持てる
平尾 細かく沢山見ていまして、例えば自己資本がどれ位あり、自己資本比率ではある程度のハードルレート（最低限必要とされる利回り）を出していたりします。
これはどちらかというと株主への配慮でもありますし、弊社のB/Sを健全化するということでもあります。
やはりのれんがどうしても出てしまうので、のれん：純資産倍率は1倍程度、自己資本比率は40%以上ということをB/Sに関しては申し上げています。
あとはROE（自己資本利益率）は関連指標として25%以上ということを掲げています。
やはり私たちの中で一番不足しているリソースは、送り込むPMI人員です。
PMI人材があまねくいれば、多くの案件について取り組みができるのだろうと思うのですが、そこがまだ育ちきっていないですし、直近の案件においては、私はPMI責任者ではないとはいえ、社長兼任で取り組みしています。
青柳 三光アドの案件ですか？
平尾 はい、私が代表権を持ちながら取り組みしているケースです。
通常は社外取締役として、役員会で経営に意見をすれば良いのですが、意見される側にもなるということです。
青柳 社長出動は、どれ位の頻度で使えるカードなのですか？
平尾 もちろん東京側の経営や他案件もあるので、頻度高く使えるものではないのですが、
私は元々事業会社出身の事業家ですので、成長戦略や未来を考えるのが非常に好きですし、久しぶりの立ち上げ感がやはり楽しいです。
色々な先輩方からもよくお伺いすることなのですが（笑）
（登壇者笑）
上原 楽しいですよね。（笑）
平尾 （笑）
上原 PMIは楽しいですよ。
（カンファレンス参加者は）起業家ばかりですので分かると思いますが、起業した時と同じ感覚が味わえるんですよね。
平尾 そうですね。（笑）
青柳 会社がバリバリ伸びていく過程を、自らが主導し体験できるということですもんね。
(続)
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続きは グローバル企業のPMI（組織統合）で活かせる日本人の”傾聴力”とは？ をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／横井 一隆／立花 美幸／鎌田 さくら
【編集部コメント】
案件に入り込めなかった結果、リターンとして大きくなかったというリアルなお話しでした。マイノリティ出資などだと、その企業との距離感のお話がついて回って、ノウハウが十分に注入（共有）できないというのは凄く納得できました（榎戸）
続編もご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。
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