グローバル企業のPMI(組織統合)で活かせる日本人の”傾聴力”とは?【F17-7A #8】 – 【ICC】INDUSTRY CO-CREATION

グローバル企業のPMI(組織統合)で活かせる日本人の”傾聴力”とは?【F17-7A #8】

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「M&Aによる成長を実現する組織統合マネジメント」【F17-7A】9回シリーズ(その8)は、PMI(M&A後の統合プロセス)を担当する人材の要件について議論しました。「日本人はPMIに向いている」など、現場を踏まえた貴重な議論です。是非御覧ください。

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【登壇者情報】
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017
2017年2月21日・22日・23日開催
Session 7A
M&Aによる成長を実現する組織統合マネジメントの秘訣

(スピーカー)
上原 仁
株式会社マイネット
代表取締役社長

留目 真伸
レノボ・ジャパン株式会社 代表取締役社長
/NECパーソナルコンピュータ株式会社 代表取締役 執行役員社長

平尾 丈
株式会社じげん
代表取締役社長

(モデレーター)
青柳 直樹

「M&Aによる成長を実現する組織統合マネジメント」の配信済み記事一覧

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最初の記事
【新】M&Aによる成長を実現する組織統合マネジメントの秘訣【F17-7A #1】

1つ前の記事
増収増益の注目企業「じげん」平尾丈が上手く行かなかった投資から学んだこと【F17-7A #7】

本編

青柳 皆さんにおうかがいしたいのですが、今まさに平尾さんがボトルネックだとおっしゃった人材についてです。

PMI(M&A後の統合プロセス)を主導する人材、ご自身たち以外で、

「このような人たちが自社で活躍するPMI責任者です」

「PMIの中でこういった人たちがいたから自分は本当に助けられた」

「今後M&Aをする会社はこのような人たちをどんどん引き上げ、発掘し、作っていかなければならない」

ということを、事例ベースで教えてください。

PMI担当人材の要件とは

平尾 弊社では色々な人材を送り込んでいるのですが、ケースが3パターン位あります。

外部から優秀な方、ミドル層を採用し送り込むケースと、新卒から育ててきた子を送り込むケース、その中の特殊ケースとして社外の会社を経由し送り込んだ方というものです。

今の所一番パフォーマンスが高いのは、元アントレプレナー(起業家)たちです。

次にパフォーマンスが高いのは、創業メンバーに近く、社内で一度PDCAを回した経験がある人です。

その人材はコーポレートの担当者だったのですが、少し小さな会社の取り組みをさせ、成果が出た所でもう少し大きな会社に送り込むということを経験させました。

少し時間がかかりましたが大きな成果が出てきています。

新卒も頑張ってコツコツ取り組んで少しずつ成果を生み出してくれています。

いかに事業全体を見る事ができるか。

PMI責任者は常時社長と同じ立場で組織を動かしていくケースも多々あるので、経営者の視座で語れる方でなければ中々難しいです。

M&A以前の経営陣も優秀な方が多いですし、社員の方々はボスが変わった時、私たち以上に見ているので、「なんだこいつ全然できないな」と思われた瞬間ダメなんですよね。

そこは相対的価値で、過去の経営陣よりも優秀だと思われるPMI責任者を送り込まないと失敗します。

留目 平尾さんがおっしゃる通り、経営をしている人が最適だと思います。

弊社は通常PMIのプロセスにコンサルティング会社を入れているので、彼らがプロジェクトの中に入っていたり、コンサルOBの人がそのプロジェクトのリーダーになるという例もあります。

皆優秀ですのでPMIのプロセスの管理そのものはある程度きちんとできるんですよね。

ですが、コンサルタントの彼らは、プロジェクトマネジメントはきちんと行なってくれるけれど、やはり魂が入らない。

M&Aは事業戦略そのものですし、また事業そのものだと思うので、小さな経営でも良いので経営を行なったことがある方がリーダーシップをとって取り組まなければ絶対上手くいかないと思います。

面白いことに、私はレノボの本社にいた時、グローバルでPMIを行うチームを持っていたのですが、実は日本人はPMIにすごく向いていると思うんです。

青柳 どのような所が向いていますか?

日本人はPMIに向いている

留目 一概には言えませんが、アメリカ人のようにロジックを前提にしすぎると失敗すると思っています。

ロジックは前提が合っていれば同じ結論にたどり着きますが、経営において大体の前提は間違っているんです。

例えば、「人は金で動く」というような前提を元にロジックを組んでいくじゃないですか?

それがそもそも違う。感じ方が違うし、行動の仕方が違う。そうすると当然結論が違っている訳です。

でも、ロジックを過信している人は何が違っているのかということに中々気づけないんですよね。

一方、日本人は、人の話しを聞くことが得意です。ある程度一通り意見を聞いて理解しようとする所が、実はPMI向きの人が多いんじゃないかと思っています。

青柳 上原さんはどうですか?

PMIを取り扱う人材は花形だ

上原 はい。

弊社では「PMIを取り扱う人材は花形だ」と言っています。

そしてその人材は、まずすべからく「おっさん」です。

意図は、留目さんのお話と重なります。

我々がPMIに入る手前の段階は、多くは組織の物事の何かが捻じ曲がっている状態です。

捻じ曲がっている物を、合理性だけでパキパキと進めていくことは難しいです。相手も過去の捻じ曲がりによって強いストレス状態にいる。そこを合理性だけで突き詰めても相手は折れたり根深い反感を持ったりしてしまいます。

合理的な所だけではなく、相手の気持ちや心といったヒューマンな所でやり取りし、気持ちが同じ方向を向き価値観が合った所で、ようやく合理性のブロックを組み上げていく。

一番初めに、飲みニケーションができたり、今までの経験を生かして人の気持ちを理解して本質的に語れるおっさんがまず一人は絶対必要です。相手の本音を引き出しもつれた感情を解きほぐすことができる人。そしてその人にあるべきものは情熱です。

情熱とヒューマニティ(人間性)を持っている人間が1人いて、そして、構造的思考力が高く問題抽出と解決ができる人材が2人。

この人材はPMタイプであったりしますが、1対2の按分で送り込む。

青柳 チームという形ですと、より安定感が高まりますね。

上原 そうですね。

青柳 若手の話もあれば、シニアの方の話もあり興味深いなと思いました。

青柳 残り時間が10分程度になりました。

ここからは、会場の皆さんから質問をいただきたいと思います。

(続)

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続きは 【終】アクイ・ハイヤー(人材獲得)型M&Aの是非を徹底議論 をご覧ください。

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編集チーム:小林 雅/榎戸 貴史/戸田 秀成/横井 一隆/立花 美幸/鎌田 さくら

【編集部コメント】

前職のM&AコンサルティングでPMI案件を担当した際は、必ずクライアント企業さんにプロジェクトリーダーを立てて、旗振り役をやってもらい、あくまでコンサルタントはサポートの立場に徹していました。魂を入れるにはやはり内部から湧き上がっていく力が育たないとPMIはうまくいかないですね(榎戸)

続編もご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。

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